Wirtschaftskrisen erfolgreich meistern

Der aktuelle Nachfragerückgang hat gezeigt, wie sensibel das Wirtschaftssystem reagiert und wie schmal der Grat zwischen Funktionieren und Nicht-Funktionieren eines Unternehmens ist. Im Gegensatz zu vorhergehenden Krisen, wie z. B. nach der Lehmann-Krise 2009, zeigen die Prognosen nur eine langsame Erholung an und weisen auf eine Entwicklung der Nachfrage auf tieferem Niveau als vor der Krise hin.

Wie können Unternehmen mit dieser Situation umgehen? Dazu ist es hilfreich, genauer auf den sogenannten Betriebspunkt eines Unternehmens zu schauen. Dieser Betriebspunkt gibt an, wie viele Ressourcen benötigt werden, um einen definierten Output zu generieren.

Der Betriebspunkt kann auch als «Unternehmenswirkungsgrad» verstanden werden. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Unternehmen nicht beliebig entlang des sogenannten «Wirkungsgradienten» skalieren können – Voraussetzung wäre eine totale Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes. Üblicherweise schaffen Unternehmen lediglich eine Nachfrageveränderung von rund 10 % ohne nennenswerten Verlust ihres Wirkungsgrades.

Es lassen sich drei typische Strategien nennen, welche auf einer jeweils unterschiedlich antizipierten Nachfrageentwicklung aufbauen:

1. Skalierungsstrategie: Der Nachfrageeinbruch ist zeitlich und zahlenmässig beschränkt, der Betriebspunkt verschiebt sich auf der bisherigen Wirkungsgradlinie (ƞ a) im Rahmen von einigen Prozentpunkten. Eine Rückkehr zum ursprünglichen Betriebspunkt ist möglich, ist aber nicht notwendig, weil die Organisation auch im «neuen Betriebspunkt» funktioniert.
   
   
2. Überbrückungsstrategie: Die Nachfrage erholt sich kurzfristig, diese Zeit wird mit Ressourcenabbau oder Kurzarbeit überbrückt. Während dieser Überbrückungsphase nimmt das Unternehmen ein Funktionieren in einem ungünstigeren Betriebspunkt in Kauf. In der Grafik entspricht das dem Betriebspunkt b auf der Wirkungsgradlinie ƞ b.
   
   
3. Neuausrichtungsstrategie: Das Unternehmen geht von keiner bzw. einer sehr langfristigen Erholung der Nachfrage aus. Kurzfristig verschafft sich das Unternehmen Luft und sichert den operativen Betrieb durch Ressourcenreduktion und/oder Kurzarbeit (Betriebspunkt b). Im Gegensatz zur Überbrückungsstrategie imitiert das Unternehmen durch geeignete Massnahmen eine Verbesserung des Wirkungsgrades und transformiert das Unternehmen vom Betriebspunkt b nach c und weiter in Richtung d.

Betrachtet man die sich abzeichnenden eingreifenden Veränderungen in der Wirtschaft, wie z. B. eine Neuausrichtung der Werteketten, eine verstärkte Wettbewerbsintensität sowie ein geändertes Kunden- bzw. Lieferantenverhalten, bietet eine Strategie der Neuausrichtung für zahlreiche Unternehmen gegenwärtig die grössten Chancen. Denn unabhängig davon, wie schnell sich die Nachfrage erholt: Diese Unternehmen werden zukunftsfähiger und damit besser aufgestellt sein als solche, die einfach abwarten.

Weitere Erläuterungen zu Abbildung 1 finden Sie im hpo Webcast: 

Wie stellt ein Unternehmen bei Konjunkturschwankungen die optimale Leistungsfähigkeit wieder her? Auf der Suche nach einem neuen Betriebspunkt.

Der langfristige Taktgeber der Realwirtschaft ist der Konsum. Dieser brach während des Lockdowns im ersten Halbjahr in Asien, Europa und Nordamerika dramatisch ein. Dabei war der Einbruch in China am tiefsten und die Erholung dauerte dort im Vergleich zu den westlichen Ländern auch am längsten. Der sehr dynamische Konsum in Europa und den USA über den Sommer hat gemäss unserer Einschätzung stark mit Kompensationseffekten aus dem Lockdown zu tun und ist nicht nachhaltig. Wird der Konsum in der 12-Monats-Periode von September 2019 bis August 2020 in Summe mit dergleichen Vorjahresperiode verglichen, fällt auf, dass der Konsum in den USA um 1,4 % abnahm, in Europa um 3,6 % und in China gar um 10,8 %.

Anders präsentiert sich die Entwicklung der Industrieproduktion. In China war der Lockdown-bedingte Einbruch nur von kurzer Dauer und die Dynamik der Industrie bewegt sich nun bereits wieder über dem Vorkrisenniveau.

In Europa und den USA hingegen war der Einbruch vergleichbar, doch die Erholung ist viel langsamer und im Westen bewegt sich die Industrie immer noch markant unter dem Vorkrisenniveau. Zudem scheint es so, als ob die Aufholjagd insgesamt bereits wieder zum Erliegen kam und die Entwicklung ist in eine Seitwärtsbewegung auf tiefem Niveau übergegangen (siehe nachstehende Grafik).

Wird die Industrieproduktion der letzten 12 Monate bis August 2020 in Summe mit den Werten der gleichen Vorjahresperiode verglichen, zeigt sich folgendes Bild:

• Europa –6,2 %
• USA –5,2 %
• China –3,0 %

Trotz Erfolgsmeldungen bzgl. der Impfstoffentwicklung gegen Covid-19 ist die Unsicherheit nach wie vor gross. Es muss damit gerechnet werden, dass in den kommenden Monaten die Arbeitslosigkeit zunehmen wird. Weitere Lockdowns, wie sie im Herbst in Europa verfügt wurden, sind auch Gift für die Konjunktur. Die hpo Modellrechnung zeigt für das kommende Jahr weiterhin eine tiefe Dynamik an, wobei aber die Entwicklung in einzelnen Branchen ausserordentlich volatil sein kann. Dabei können sich die Entwicklungen in den einzelnen Industriezweigen wie gewohnt stark unterscheiden.

Die Transformation eines Unternehmens kann nur gelingen, wenn ein klares Zielbild besteht, wie die zu transformierende Organisation künftig aussehen bzw. funktionieren soll. Die zu beantwortenden Fragen lassen sich in zwei grundsätzliche Themenfelder aufteilen:

1. Wie sieht unsere «Leistungserstellung» aus, d. h. wie befriedigen wir bekannte Bedürfnisse von (Ziel-) Kunden mit konkreten Produkten und Dienstleistungen, die durch High Performance Geschäftsprozesse in einer prozessbasierten Führungsstruktur generiert werden?

Typische Fragen:

• wie ist das Unternehmen im Markt positioniert?
• welche Wertschöpfungsstufen werden bearbeitet?
• welche Kundenbedürfnisse werden befriedigt und wie lautet die entsprechende Value Proposition?
• welche Kernkompetenzen benötigen wir dazu?
• wie sieht ein Geschäftsprozess-Modell aus, welches die für diese Value Proposition benötigten Produkte und Dienstleistungen am effizientesten generiert bzw. beschafft?
• was heisst das für die Führungsstruktur – insbesondere in grösseren und international tätigen Organisationen?
• wie können End-to-End-Verantwortlichkeiten und klar definierte Kontaktstellen zwischen Hauptprozessen sichergestellt werden?

2. Wie sieht unsere «Innovation» aus, d. h. wie stellen wir sicher, dass wir uns systematisch mit Veränderungen am Markt und bei Technologien auseinandersetzen und unser System zur Leistungserstellung immer wieder neuen Anforderungen entsprechend anpassen können?

Typische Fragen:

• welche Innovationsbereiche differenzieren unser Angebot und sind für unsere Kunden besonders kritisch?
• wie können sie die heutige Value Proposition bzw. die «Architektur unserer Marktleistung» beeinflussen?
• wie stellen wir sicher, dass Ideen für Verbesserungen und Neuerungen systematisch geprüft und agil auf die Tauglichkeit für die eigene Organisation getestet werden können?
• was bedeutet das für unsere Führungsstruktur?

Mit ganzheitlichem Organisationsdesign zur High Performance 

Ganzheitliches Organisationsdesign ist eine wissenschaftlich fundierte Methodik zur Gestaltung von Unternehmen. Es geht darum, das Richtige (Positionierung) besser (end-to-end-verantwortliche Prozesse und entsprechende Organisationsstruktur) zu machen. Organisationsdesign betrachtet und gestaltet ein Unternehmen (oder eine Geschäftseinheit, eine Institution oder eine Behörde) nach einer klaren Designlogik – von der strategischen Positionierung mit einer klaren Marktleistung und der davon abgeleiteten Architektur der angebotenen Produkte und Services bis zur Gestaltung von verantwortlichen Prozessen, der Führungsstruktur und Befähigung der Organisation und der Mitarbeitenden. Es stellt sicher, dass das Unternehmen erfolgreich positioniert ist und dass die richtigen strategischen Ziele erreicht werden.

Durch strategisches Organisationsdesign wird sichergestellt, dass ein Unternehmen seine volle Leistungsfähigkeit («High Performance») erreichen kann, und zwar sowohl am geplanten Betriebspunkt (= messbarer Punkt für die optimale Leistungsfähigkeit) als auch bei Abweichungen vom geplanten Betriebspunkt, zum Beispiel verursacht durch Konjunkturschwankungen. Es ermöglicht Flexibilität und Skalierbarkeit. Geschäftskritische Elemente sind optimal aufeinander abgestimmt, was zur höchstmöglichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens führt – der High Performance Organisation.

Der Weg zur High Performance Organisation

Strategisches Organisationsdesign betrachtet ein Unternehmen (oder eine Geschäftseinheit, eine Institution, eine Behörde) aus einer ganzheitlichen Perspektive. Es ist wie bei einer Fussballmannschaft: Es nützt nichts, eine Top-Abwehr zu haben, dafür versagt der Sturm. Ebenso wenig nützen gute Torschützen, wenn die Abwehr bei jedem gegnerischen Angriff zusammenbricht.

Ein gut aufeinander abgestimmtes Team ist erfolgreicher als eine Mannschaft mit einzelnen Ausnahmetalenten, bei welcher das Team aber nicht aufeinander abgestimmt ist und bei welcher die Aufstellung nicht stimmt. Genauso erfolgsentscheidend ist es für ein Unternehmen, dass die unternehmerischen Kernelemente präzise aufeinander abgestimmt sind, sich gut ergänzen und «eingespielt» sind.

Die Gestaltung eines Unternehmens durch ganzheitliches Organisationsdesign beruht stets auf einer klaren Standortbestimmung:

• Wo steht das Unternehmen aktuell?
• Welche Leistungen werden für welche Kunden erbracht?
• Wie gross ist der Handlungsbedarf?
• Was läuft gut?
• Wo werden die grössten Optimierungshebel vermutet?

Je nach Resultat der Standortbestimmung kann man das Organisationsdesign auf spezifische Teilbereiche eines Unternehmens fokussieren.

Ergibt zum Beispiel die Standortbestimmung, dass die strategische Stossrichtung und mit ihr die Positionierung klar und sinnvoll sind, beginnt man direkt mit den Kundenbedürfnissen und der davon abgeleiteten Architektur der Marktleistung. Oft fokussiert ganzheitliches Organisationsdesign zuerst auf den Bereich der Leistungserstellung und adressiert den Bereich der Innovation zu einem späteren Zeitpunkt. Der Ansatz ist sehr flexibel auf die jeweilige Situation eines Unternehmens, die Dringlichkeit von Veränderungen sowie die Bereiche mit der grössten Hebelwirkung adaptierbar. Fundamental relevant dabei ist, dass dennoch stets alle geschäftskritischen Aspekte im Blickfeld bleiben. So wird sichergestellt, dass bei der Gestaltung einzelner Elemente die Auswirkung auf andere Elemente adäquat berücksichtigt wird.

(siehe obere Hälfte der Grafik: Die Kernelemente des strategisch-ganzheitlichen Organisationsdesigns)

Die Klärung der Positionierung zeigt auf, welche Wertschöpfung das Unternehmen erbringen bzw. in welche Richtung sich diese entwickeln soll. Dazu verwenden wir u. a. das Branchenmodell, das alle relevanten Marktteilnehmer mit den entsprechenden Schnittstellen präzise darstellt und als Boardroom-taugliche Darstellung komplexe Zusammenhänge diskutierbar macht.

1. Die Value Proposition und mit ihr das Leistungsangebot werden auf der Basis notwendiger Kompetenzen strukturiert und zu 100 % auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet, wobei nicht wertschöpfende Leistungen eliminiert werden. Die Value Proposition wird zu einer Marktleistungsarchitektur entwickelt, die aufzeigt, wo und mit welchen Zusammenhängen differenzierender Kundennutzen generiert wird – quasi eine «Stückliste» der Value Proposition.
   
   
2. Zur Erbringung dieser Teilleistungen werden End-to-End-verantwortliche Prozesse geschaffen. Ergänzt werden diese E2E-Prozesse durch die wesentlichen Kontaktstellen zwischen den Prozessen. Dies führt zu einem Geschäftsprozessmodell auf Makroebene, welches die Tätigkeit von Organisationen und die Anforderungsprofile für die Führungspositionen beschreibt. 
   
   
3. Je nach Bedarf werden diese E2E-Prozesse in einem weiteren Schritt auf der Mikroebene weiter im Detail optimiert und die Tätigkeiten einzelner Personen und der Einsatz von Hilfsmitteln beschrieben. Daraus können Anforderungsprofile für einzelne Mitarbeitende und Spezifikationen für ERP-Systeme, Roboter etc. abgeleitet werden.
   
   
4. Auf der Basis dieses Modells wird – objektiv und nachvollziehbar – die zukunftsweisende Organisation, inklusive der entsprechenden Verantwortungen und Rollenprofile, erarbeitet. Die hpo Designprinzipien verlangen, dass End-to-End-verantwortliche Prozesse ungeteilt in einem Führungsbereich angelegt werden. Dabei werden wir von der Frage geleitet: Welche Prozesse haben den grössten Nutzen, wenn sie in einen gemeinsamen, nächsthöheren Führungsbereich zusammengefasst werden? Oder anders ausgedrückt: «Nicht Chefs suchen Führungsbereiche, sondern Prozesse suchen gemeinsame Chefs.»

Zwei Voraussetzungen müssen für den Erfolg eines Transformationsprozesses gegeben sein:

1. Klares Zielbild

Es gibt ein klares Zielbild, wie das Unternehmen nach der Transformation aussehen soll. Der Weg zu diesem Zielbild ist skizziert. Weg und Ziel lassen sich dabei nicht unabhängig voneinander betrachten: schon die Art und Weise wie das Zielbild «entsteht», hat grossen Einfluss darauf, ob eine Transformation gelingt (oder eben nicht). Gleichzeitig ist das Zielbild alleine nicht ausreichend für eine erfolgreiche Transformation. Das zeitliche Takten der einzelnen Transformationsschritte – abgestimmt auf die individuelle Situation des Unternehmens – sowie eine minutiöse Umsetzung der Veränderungsschritte sind entscheidend für den Erfolg einer Unternehmenstransformation.

2. Bewusstsein der Transformationsphasen

Um die Chancen und Risiken einer Transformation einschätzen zu können, muss man die einzelnen Phasen des Prozesses betrachten. Meist wird die Transformation durch ein zu bekämpfendes Symptom wie den Rückgang der Profitabilität, eine externe Veränderung wie eine Konsolidierung am Markt, oder durch eine andere kritische Situation initiiert. Übergeordnetes Ziel jeder Transformation ist in der Regel die Sicherung der Zukunft, die Übernahme von sozialer Verantwortung und die Gewährleistung der Unternehmensattraktivität.

Wir unterscheiden in der Regel fünf Phasen der Transformation:

• Stuck: Das Unternehmen oder die Organisation stösst als Ganzes oder in einem Teilbereich an seine Grenzen. Die Leistungsfähigkeit ist beeinträchtigt, was sich in den weiter oben beschriebenen Symptomen äussert. 
  
  
• Unfreeze: Bisheriges wird hinterfragt und aufgebrochen («unfreeze»). Bei der Erarbeitung des gewünschten Zielzustandes sollten Mitarbeitende einbezogen werden, damit das Zielbild breite Abstützung bekommt. Ein strukturierter Prozess und eine transparente Methode unterstützen das Management bei dieser Aufgabe. Besondere Beachtung ist dem Buy-in wichtiger Entscheidungsträger zu schenken. 

• Redesign: Nun findet der Übergang vom aktuellen Zustand in den Zielzustand statt. In dieser Phase kommt es unweigerlich zum Einbruch der Leistungsfähigkeit. Die Skeptiker melden sich zu Wort, und es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen zwischen zwei Stühlen hängen bleibt. Es ist Aufgabe des Managements, Leadership zu demonstrieren, wiederholt die Notwendigkeit des Change sichtbar zu machen und die Vision/das Zielbild und den Nutzen der Veränderung im Rahmen der Change Story sowie die ersten "Quick Wins" zu kommunizieren. Klare Entscheidungen, aktives Stakeholdermanagement und der rollengerechte Einbezug der Betroffenen in den Prozess beschleunigen den Prozess und fördern die Akzeptanz des Change. Verhaltensänderungen und Kulturentwicklung werden mit geeigneten Massnahmen und Workshops unterstützt. Ein regelmässiges Wirkungs- und Umsetzungs-Controlling mit den entsprechenden Learnings erhöht die Anpassungsfähigkeit und hilft, Zeitdauer und Stärke des Leistungseinbruchs so gering wie möglich zu halten. 

• Dynamize: Das meiste ist geschafft. Die Mitarbeitenden eignen sich die neu gelernten Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Verhaltensweisen zunehmend an. Die Veränderungen beginnen sich in der Kultur zu manifestieren, die Zusammenarbeit verbessert sich. Die Leistungskurve steigt. 
  
  
• Perform: Die Befähigung der Mitarbeitenden und damit der Organisation während des Redesigns erlaubt dem Unternehmen, sich ab jetzt selbst weiter zu optimieren. Die Leistungskurve liegt jetzt über dem Niveau vor der Transformation.