Kundenorientierung im Banking: Erfolgsfaktoren

Veränderte Rahmenbedingungen

Das Bankenumfeld ist durch verschiedene Einflussfaktoren und Trends geprägt. Hierzu zählen die Regulierungsvorgaben, die Wettbewerbssituation, aber auch die Kundenzufriedenheit oder technologische Entwicklungen. Beobachter sprechen gar von einer veritablen Sinnkrise, in der das Geschäftsmodell Bank steckt:

Unzufriedene und wechselbereite Kunden

Studien in der Schweiz und im benachbarten Ausland zeigen einen relativ hohen Anteil unzufriedener Bankkunden. Zurückzuführen lässt sich das unter anderem auf eine Lücke zwischen den Kundenbedürfnissen und dem tatsächlichen Angebot. Dabei liegen die Erträge pro Kopf von unzufriedenen Kunden signifikant unter den Werten besonders zufriedener Konteninhaber, die mehr Produkte erwerben, länger beim Institut bleiben und es häufiger weiterempfehlen.

Strategischer Handlungsbedarf

Unsere Beobachtungen zeigen, dass viele Bankinstitute die Automatisierung prioritär vorantreiben, um ihre Effizienz zu steigern. Damit die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens gestärkt werden kann, gilt es, die richtige Balance zwischen Kostenoptimierung und Investitionen zu finden. Das umfasst Entscheide zu:

• Zielkunden,
• Produkt- und Serviceportfolios,
• Vertriebskanälen,
• Ablauforganisation

All das trägt dazu bei, die Effizienz zu steigern und wieder Wachstum zu generieren. Schliesslich spielt aber auch die Mobilisierung und Qualifizierung der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle bei den anstehenden Transformationsaufgaben von Banken.

Kunden wollen einfache Anliegen bereits heute online erledigen. Bei komplexen Themen fragen sie eine nahtlose Multikanalberatung nach. Übersetzen Sie daher das veränderte Kundenverhalten in multikanalfähige End-to-End-Ablauf- und Aufbaustrukturen, die zudem die Kundenberater von administrativen Tätigkeiten entlasten.

Designphilosophie hpo

1. Das Verständnis der relevanten Kundensegmente, deren Bedürfnisse, des Leistungsversprechens sowie der daraus abgeleiteten Leistungen (Produkte, Services, Vorleistungen) steht am Anfang.
2. Im Anschluss werden die Tätigkeiten definiert, die entlang des Kundenlebenszyklus zwingend notwendig sind, um diese Leistung zu erstellen.
3. Entsprechend der erforderlichen Kompetenzen werden diese Tätigkeiten «kaskadiert» und «segmentiert» zur Schaffung von
4. durchgängigen und messbaren End-to-End Verantwortungen,
5. klar definierten Schnittstellen und
6. geschäftsfallgerechten Prozessvarianten
7. Zum Schluss werden die Prozesse in der Organisation verankert.

Praxiserprobtes Vorgehen

• Analyse der heutigen Services, Rollen und Verantwortlichkeiten von Front-, Mid- und Backoffice-Bereichen der Bank entlang des Kundenlebenszyklus
• Analyse von Geschäftsbereichsstrategien und repräsentativen Geschäftsvorfällen Design eines multikanalfähigen und kompetenzbasierten Geschäftsprozessmodells, um die Kundenorientierung und damit die Vertriebseffektivität und -effizienz zu steigern
• Ausarbeitung eines Pilotkonzeptes für einen optimierten Kundenbetreuungsprozess zur Entlastung der Kundenberater von administrativen Aufgaben
• Rollout mit Begleitung durch individuelles Change Management

Kundennutzen

Funktionierender Multikanal-Zugang durch erweitertes Self-Service-Angebot, Zugang zu verfügbaren Service-Experten und persönlichen Kundenberatern: 
 

• Erschliessung von Ertragspotenzialen durch gesteigerte Kundenzufriedenheit
• Steigerung der kostenseitigen Wettbewerbsfähigkeit durch optimale Leistungserstellung

Brechen Sie das Denken und Handeln in bankinternen Silostrukturen auf und ersetzen Sie es durch kundenorientierte und prozess basierte Organisationen. Passen Sie Profile von Kundenberatern an die veränderten Rahmenbedingungen an und mobilisieren Sie Mitarbeitende strategiekonform.

Designphilosophie hpo
 

1. Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche Entscheidungen, Handlungen und Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.
2. Erscheinungsformen der Kultur können geändert und damit neue Werte und Einstellungen in der Organisation verankert werden.
3. Einzelmassnahmen zur Erreichung der angestrebten Unternehmenskultur (zum Beispiel «hohe Markt- und Kundenorientierung») können zu umsetzbaren, kommunizierbaren und kontrollierbaren Handlungsfeldern konsolidiert werden.

Praxiserprobtes Vorgehen (Beispiel)

Mit strategiebasiertem Kulturwandel integrierte eine Grossbank zwei Verkaufsorganisationen mit sehr unterschiedlichen Kulturen zu einer schlagkräftigen neuen Einheit. Die obersten Führungskräfte wurden mittels Interviews und rund 10 % der Mitarbeitenden mittels Kultur-Workshops in diesen Prozess einbezogen. Daraus wurden massgebliche Handlungsfelder abgeleitet, in denen durch eine gezielte Veränderung sogenannter «materieller Erscheinungsformen» eine gemeinsame Soll-Kultur etabliert wurde, welche die neue strategische Stossrichtung optimal unterstützte. Dazu gehörten beispielsweise definierte Laufbahnmodelle oder neue Beratungsprozesse mit klarem Fach- und Führungsmodell sowie fokussierterer Arbeitsweise mit höherer Kundenkontaktrate.

Kundennutzen

Verbessertes Kundenerlebnis durch professionelle Beratung und Betreuung von motivierten und qualifizierten Bankmitarbeitenden als Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie, indem Mitarbeitende diese verstehen und konkrete Veränderungsprojekte initiieren und unterstützen.