Wie kann sich ein global tätiges Industrieunternehmen differenzieren?

Projektziel

Für das Management eines global tätigen Anbieters für Verbundwerkstoffe war klar, dass dieser sich über die Ausrichtung seiner Interaktionen am Kundenprozess differenzieren kann. Häufige Berührungspunkte sollten dabei standardisiert werden, beispielsweise die Response Time bei einem Kundenfeedback oder das Vorgehen in der Offert- und Auftragsklärungsphase. Ziel war es, ein globales Geschäftsprozessmodell, das komplett auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist, mit definierten Standards an den Touchpoints zum Kunden, zu gestalten.

Vorgehen

Mit einem massgeschneiderten Geschäftsprozessdesign wurde die Kundeninteraktion effizienter gestaltet. Ein Geschäftsprozessmodell ist die Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie, stimmt die Prozesse auf die Strategie ab und stellt das optimale Funktionieren der Organisation sicher. Damit werden End-to-End-Verantwortungen im Unternehmen transparent, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Organisation sichergestellt. In Falle des Anbieters für Verbundwerkstoffe wurden klare Verantwortungen für Teilprozesse festgelegt und die notwendigen Arbeitsdokumente definiert, um Schnittstellen zu optimieren. So konnten die häufigen Berührungspunkte vereinfacht, unnötige Nachfragen reduziert und die Response Time bei einem Kundenfeedback erhöht werden. Während des Projektes hat hpo die Leistungsträger bewusst in die Lösungserarbeitung miteinbezogen. hpo stellte auch sicher, dass «unangenehme» Themen auf den Tisch kamen und Probleme langfristig gelöst wurden. Betroffene wurden zu Verantwortlichen und setzten um, was sie erarbeitet hatten. Das führte zu einem maximalen Lerneffekt, was eine wesentliche Voraussetzung für Spitzenleistungen ist. Es wurden drei Projektphasen definiert:

• Phase 1: Schaffung von Transparenz durch Analyse der Ist-Prozesse und der Ist-Situation in der Interkation mit den Kunden, um die globalen Unterschiede sowie deren Stärken und Schwächen zu identifizieren und daraus die Optimierungshebel abzuleiten.

• Phase 2: Erarbeiten des strategiekonformen Geschäftsprozessmodells mit Fokus auf die Interaktion mit dem Kunden (Customer Journey); Definition der globalen Rollen mit klaren Verantwortlichkeiten und optimale Führungsstruktur.

• Phase 3: Prozessdesign als Ausgangspunkt zur Ausgestaltung der Kundeninteraktion und Definition der Messkriterien an spezifischen Kundeninteraktionen.

Als global agierendes Unternehmen weiss der Kunde, wie wichtig es ist, am Puls der Zeit zu bleiben. Die Differenzierung über den Service entlang der Customer Journey ist ein zentraler Aspekt, um auch künftig zu den Top-Playern im Bereich der Hochleistungskunststoffe zu gehören.

Die Analyse der «globalen Business Mechanik» (Zusammenspiel Verkauf, Produktions- sowie Entwicklungsstandorte) sowie der Prozesse an den Standorten ergab die Notwendigkeit, folgende Bereiche zu optimieren:

1. Erhöhung der Kundenwahrnehmung durch einheitliche Customer Journey der Geschäftseinheiten betreffend Touchpoints und Interaktionsvorgaben

2. Performance-Verbesserungen durch klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten im Tagesgeschäft und in der Innovation

3. Reduktion von Komplexität an den Standorten, speziell im Zusammenspiel mit Verkauf, Produktmanagement und Planung

Aufbauend auf den Ergebnissen der Analyse entwickelte hpo gemeinsam mit Gurit eine «globale Business Mechanik» mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten, die mit dem Geschäftsprozessmodell operationalisiert wurde. Die einheitliche Customer Journey wurde als klarer Differenzierungsfaktor bezüglich Service-Leadership ausgebildet. Eine angepasste Führungsstruktur komplettierte das globale Organisationsdesign (Target Operating Model).

In einem «Operational Excellence Project» wurden ein Kernstandort prozessual den Anforderungen des Organisationsdesigns angepasst und die internen Prozesse entsprechend ausgerichtet. Das umfasste sowohl Auftrags- und Reklamationsmanagement als auch Produktionsplanung und Industrialisierung. Das «Operational Excellence Project» war als Pilotprojekt konzipiert und lieferte den Blueprint für die anderen Standorte.

Das Target Operating Model und dessen Anforderungen bildeten den Ausgangspunkt für die Definition einer durchgängigen IT-Landschaft, bestehend aus CRM und standortbezogenen ERP-Lösungen. Durch Training und Kommunikation wurde das Target Operating Model zum Operating Model. 

Der Einbezug der Leistungsträger auf globaler Ebene resultierte in einer hohen Akzeptanz der Lösung, die auch regionale Unterschiede berücksichtigte.

Resultate

Durch das methodische und transparente Vorgehen war es möglich, die Lösung auf breiter Basis abzustützen. Durch die definierten Interaktionspunkte mit dem Kunden wurden regionale Standards gesetzt, die es erleichterten, sich klarer zu differenzieren. Das implementierte Modell ist Basis für ein Leistungsmonitoring und soll durch die gegebene Transparenz weiterentwickelt werden.

Nutzen für den Kunden

Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen waren klar definiert. Dadurch konnte die Zusammenarbeit deutlich verbessert und die Kundenbetreuung massgeblich professionalisiert und die Wettbewerbsfähigkeit durch das ganzheitliche Organisationsdesign nachhaltig gesteigert werden.