Wie sind Wachstums­hebel identifizierbar?

Ein Finanzdienstleister wurde rund drei Jahre vor der Zusammenarbeit mit hpo von einer Universalbank übernommen, aber nur teilweise integriert. Ziel des Projekts mit hpo war eine (Re-)Fokussierung auf die effiziente Erbringung der Kernleistungen, welche nicht ins Mutterhaus transferiert worden sind. Dazu sollten die eigene Agilität gesteigert, Ressourcen stärker fokussiert und Skaleneffekte besser genutzt werden.

Das Vorgehen sah folgendermassen aus: Zuerst wurden die tatsächlichen Kundenbedürfnisse – des Mutterhauses sowie der externen Kunden – herausgearbeitet und eine passende Value Proposition (Nutzenversprechen) formuliert. Kernfragen waren unter anderem: Was erwartet das Mutterhaus von uns? Welche neuen Kundensegmente könnten anvisiert werden? Danach wurden die Rollen geschärft und das Leistungsangebot für interne und externe Kunden inklusive der notwendigen Kerntätigkeiten abgeleitet.

Kernfragen waren unter anderem: Welche interne Rolle wollen wir zukünftig einnehmen (Dienstleister und/oder Partner)? Welche Fähigkeiten brauchen wir dazu? In einem nächsten Schritt wurden das prozessuale Zusammenspiel mit dem Mutterhaus – sowohl im Tagesgeschäft als auch bei innovatorischen Tätigkeiten – definiert sowie die Interaktionspunkte mit den externen Kunden bestimmt.

Der primäre Nutzen für den Finanzdienstleister lag in der Identifikation von drei zentralen Wachstumshebeln im Bereich des Sortimentsangebots. Die klare Struktur der künftigen Produkte bzw. Dienstleistungen ermöglicht, diejenigen Aktivitäten sehr präzise zu definieren, welche notwendig sind, um die angebotenen Leistungen zu erbringen. Das davon abgeleitete, hocheffiziente Geschäftsprozessmodell schafft die Voraussetzung für eine skalierbare Organisation, die auf Nachfrageschwankungen optimal anpassbar ist.