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Wie soll auf einen starken Nachfrage-
rückgang reagiert werden?

Mit der Anpassung des Betriebspunktes bereit für die Neuausrichtung

Wie können die Herausforderungen einer Krise bewältigt werden?

hpo Insights

Der aktuelle wirtschaftliche Abschwung stellt viele Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Ein voraussichtlich länger dauernder Weg zurück auf das Vorkrisenniveau muss bewältigt werden. Aber wie? Schaffen Sie sich Wettbewerbsvorteile durch die Anpassung des Betriebspunktes und den Bau einer Hochleistungsorganisation.

Auswirkung eines starken Nachfrageeinbruchs auf den Betriebspunkt – wie darauf reagieren?

Der aktuelle Nachfragerückgang hat gezeigt, wie sensibel das Wirtschaftssystem reagiert und wie schmal der Grat zwischen Funktionieren und Nicht-Funktionieren eines Unternehmens ist. Im Gegensatz zu vorhergehenden Krisen, wie z. B. nach der Lehmann-Krise 2009, zeigen die Prognosen nur eine langsame Erholung an und weisen auf eine Entwicklung der Nachfrage auf tieferem Niveau als vor der Krise hin.


Wie können Unternehmen mit dieser Situation umgehen? Dazu ist es hilfreich, genauer auf den sogenannten Betriebspunkt eines Unternehmens zu schauen. Dieser Betriebspunkt gibt an, wie viele Ressourcen benötigt werden, um einen definierten Output zu generieren.


Der Betriebspunkt kann auch als «Unternehmenswirkungsgrad» verstanden werden. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Unternehmen nicht beliebig entlang des sogenannten «Wirkungsgradienten» skalieren können – Voraussetzung wäre eine totale Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes. Üblicherweise schaffen Unternehmen lediglich eine Nachfrageveränderung von rund 10 % ohne nennenswerten Verlust ihres Wirkungsgrades.


Es lassen sich drei typische Strategien nennen, welche auf einer jeweils unterschiedlich antizipierten Nachfrageentwicklung aufbauen:


  1. Die Skalierungsstrategie: Der Nachfrageeinbruch ist zeitlich und zahlenmässig beschränkt, der Betriebspunkt verschiebt sich auf der bisherigen Wirkungsgradlinie (ƞ a) im Rahmen von einigen Prozentpunkten. Eine Rückkehr zum ursprünglichen Betriebspunkt ist möglich, ist aber nicht notwendig, weil die Organisation auch im «neuen Betriebspunkt» funktioniert.
  2. Die Überbrückungsstrategie: Die Nachfrage erholt sich kurzfristig, diese Zeit wird mit Ressourcenabbau oder Kurzarbeit überbrückt. Während dieser Überbrückungsphase nimmt das Unternehmen ein Funktionieren in einem ungünstigeren Betriebspunkt in Kauf. In der Grafik entspricht das dem Betriebspunkt b auf der Wirkungsgradlinie ƞ b.
  3. Neuausrichtungsstrategie: Das Unternehmen geht von keiner bzw. einer sehr langfristigen Erholung der Nachfrage aus. Kurzfristig verschafft sich das Unternehmen Luft und sichert den operativen Betrieb durch Ressourcenreduktion und/oder Kurzarbeit (Betriebspunkt b). Im Gegensatz zur Überbrückungsstrategie imitiert das Unternehmen durch geeignete Massnahmen eine Verbesserung des Wirkungsgrades und transformiert das Unternehmen vom Betriebspunkt b nach c und weiter in Richtung d.


Betrachtet man die sich abzeichnenden eingreifenden Veränderungen in der Wirtschaft, wie z. B. eine Neuausrichtung der Werteketten, eine verstärkte Wettbewerbsintensität sowie ein geändertes Kunden- bzw. Lieferantenverhalten, bietet eine Strategie der Neuausrichtung für zahlreiche Unternehmen gegenwärtig die grössten Chancen. Denn unabhängig davon, wie schnell sich die Nachfrage erholt: Diese Unternehmen werden zukunftsfähiger und damit besser aufgestellt sein als solche, die einfach abwarten.



«Üblicherweise schaffen Unternehmen lediglich eine Nachfrageveränderung von 10% ohne nennenswerte Verluste ihres Wirkungsgrades.»



Verfasst von

Stefan Zirhan, Partner

Corona ist der Auslöser, nicht aber die Ursache der aktuellen Krise

Die derzeitige Konjunkturkrise wird wohl als Corona-Krise in die Geschichtsbücher eingehen. Trotzdem war schon lange vor der Pandemie absehbar, dass ein grosser Abschwung stattfinden wird.


In diesem Artikel nehmen die Prognosespezialisten von hpo forecasting zu folgenden drei Fragen Stellung:


  1. Wie kam es zur aktuellen Krise und wie war diese unabhängig von Covid-19 prognostizierbar?
  2. Was sind die Auswirkungen der Krise auf die Industrie?
  3. Wie geht es in der Realwirtschaft weiter?


Wie kam es zur aktuellen Krise und wie war diese unabhängig von Covid-19 prognostizierbar?

Bereits vor über einem Jahr – also zu einem Zeitpunkt, als die Welt noch nichts von einer bevorstehenden Pandemie wusste – wiesen folgende Sachverhalte auf einen kurz bevorstehenden, starken Konjunkturabschwung hin:

  • Industrie- und Konsumzyklus: Der Industriezyklus hatte in allen grossen Wirtschaftsregionen seinen Scheitelpunkt bereits überschritten. Der in Europa und den USA geradezu euphorische Konsum war ein typisches Zeichen, dass der Absturz nicht mehr fern ist. In den letzten 50 Jahren folgte stets eine Rezession, wenn in der OECD der Einzelhandelsumsatz und die Industrieproduktion jeweils gleichzeitig einen Höhepunkt hatten, definiert als maximale Abweichung vom langfristigen Trendwachstum (vgl. dazu die Grafik oben).
  • Fallende Auftragseingangszahlen in der Industrie: Insbesondere frühzyklische Branchen, wie beispielsweise die Halbleiterindustrie, verzeichneten ab Ende 2018 bereits stark sinkende Auftragseingangszahlen. Das ist ein wichtiger Frühindikator für andere, spätzyklischere Branchen.
  • Sinkendes Geschäftsvertrauen: Der Business Confidence Index – ebenfalls ein zuverlässiger Frühindikator für die Industrie – fiel bereits seit einigen Monaten in den drei grossen Wirtschaftsregionen Asien, Europa und Nordamerika synchron.
  • Inverse Zinskurve: Am 13. Mai 2019 drehte die amerikanische Zinskurve in den negativen Bereich. Das heisst US-Staatsanleihen mit einer Laufzeit von zehn Jahren wurden tiefer verzinst als solche mit drei Monaten Laufzeit. In den letzten Jahrzehnten war dies stets ein zuverlässiger Hinweis für eine kurz bevorstehende Rezession in den USA.


Auf diese Punkte wiesen wir bereits vor über einem Jahr im Konjunkturkommentar 2. Quartal 2019 hin. Die Zeichen der Zeit wiesen also auf eine bevorstehende Krise hin, es fehlte nur noch der Auslöser. Diesen exakt vorherzusagen ist wahrscheinlich unmöglich. Auch wir hatten nicht mit einer Pandemie gerechnet. Unsere «Favoriten» für den Auslöser waren damals eher politische Ereignisse wie ein eskalierender Handelskrieg, ein harter Brexit oder eine kriegerische Auseinandersetzung im Iran.


Die Lockdowns und die damit einhergehende Verunsicherung verstärkten den Einbruch zusätzlich. Deshalb sehen wir Covid-19 als Auslöser und gleichzeitig Verstärker eines Abschwungs in der Realwirtschaft, der im Verlauf von 2020 ohnehin gekommen wäre.

Was sind die Auswirkungen der Krise auf die Industrie?

Der langfristige Taktgeber der Realwirtschaft ist der Konsum. Dieser brach während des Lockdowns im ersten Halbjahr in Asien, Europa und Nordamerika dramatisch ein. Dabei war der Einbruch in China am tiefsten und die Erholung dauerte dort im Vergleich zu den westlichen Ländern auch am längsten. Der sehr dynamische Konsum in Europa und den USA über den Sommer hat gemäss unserer Einschätzung stark mit Kompensationseffekten aus dem Lockdown zu tun und ist nicht nachhaltig. Wird der Konsum in der 12-Monats-Periode von September 2019 bis August 2020 in Summe mit dergleichen Vorjahresperiode verglichen, fällt auf, dass der Konsum in den USA um 1,4 % abnahm, in Europa um 3,6 % und in China gar um 10,8 %.


Anders präsentiert sich die Entwicklung der Industrieproduktion. In China war der Lockdown-bedingte Einbruch nur von kurzer Dauer und die Dynamik der Industrie bewegt sich nun bereits wieder über dem Vorkrisenniveau.


In Europa und den USA hingegen war der Einbruch vergleichbar, doch die Erholung ist viel langsamer und im Westen bewegt sich die Industrie immer noch markant unter dem Vorkrisenniveau. Zudem scheint es so, als ob die Aufholjagd insgesamt bereits wieder zum Erliegen kam und die Entwicklung ist in eine Seitwärtsbewegung auf tiefem Niveau übergegangen (siehe nachstehende Grafik).


Wird die Industrieproduktion der letzten 12 Monate bis August 2020 in Summe mit den Werten der gleichen Vorjahresperiode verglichen, zeigt sich folgendes Bild:


  • Europa –6,2 %
  • USA –5,2 %
  • China –3,0 %


Wie geht es in der Realwirtschaft weiter?

Trotz Erfolgsmeldungen bzgl. der Impfstoffentwicklung gegen Covid-19 ist die Unsicherheit nach wie vor gross. Es muss damit gerechnet werden, dass in den kommenden Monaten die Arbeitslosigkeit zunehmen wird. Weitere Lockdowns, wie sie im Herbst in Europa verfügt wurden, sind auch Gift für die Konjunktur. Die hpo Modellrechnung zeigt für das kommende Jahr weiterhin eine tiefe Dynamik an, wobei aber die Entwicklung in einzelnen Branchen ausserordentlich volatil sein kann. Dabei können sich die Entwicklungen in den einzelnen Industriezweigen wie gewohnt stark unterscheiden.


Verfasst von Josua Burkart

und Benjamin Boksberger

Firmenspezifische Auftragseingangsprognosen für die Industrie

hpo forecasting ist spezialisiert auf die Erstellung von individuellen Prognosen über den Auftragseingang von Industrieunternehmen. Die Prognosen von hpo forecasting werden auf der Grundlage des Peter-Meier-Prognosemodells erstellt, einem wissenschaftlich fundierten und empirisch erprobten Modell. Der Schweizer Verband der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) bezieht seit über 20 Jahren Branchenprognosen von hpo. Sowohl Grossunternehmen wie TRUMPF oder BOBST als auch grössere KMU nutzen die firmenspezifischen Auftragseingangsprognosen. Mit dem Prognosemodell konnten die letzten drei grossen Krisen Dotcom-Blase 2001, Finanzkrise 2008/2009 und auch der gegenwärtige Abschwung mit einem Vorlauf von jeweils etwa zwei Jahren vorhergesagt werden.


hpo forecasting ist eine Schwesterfirma der hpo management consulting ag.


Kontakt

Josua Burkart

Geschäftsführer hpo forecasting ag

josua.burkart@hpo.ch,
+41 44 787 60 15

Wie verändert man den Betriebspunkt und richtet sich neu aus?

Mit strategischem Unternehmensdesign und systematischer Transformation.

Bisheriges anders tun – oder etwas gänzlich Neues tun?

Die Antwort ist klar: Das eine tun – das andere nicht lassen. Was ist damit gemeint?


Seit Beginn der Corona-Krise im Frühjahr 2020 wird deutlich, dass die Nachfrage nach einzelnen Produkten und Dienstleistungen wohl auf längere Sicht reduziert bleibt. Dazu gehört zum Beispiel vieles, was mit Reisen zu tun hat, vorab natürlich Flugreisen, aber auch zugehörige Services wie Limousinen-Services oder Reisebüro-Dienstleistungen. Ebenfalls betroffen sind zahlreiche industrielle Güter, zum Beispiel im Bereich der Automobil-Zulieferer. Gleichzeitig gibt es Produkte und Dienstleistungen, die einen markanten Nachfragezuwachs erleben. Dazu gehören beispielsweise Desinfektionsmittel, Hygienemasken, allgemeines Spitalzubehör, aber auch Angebote für Video-Conferencing und Home Schooling oder der ganze Forschungsbereich rund um die Heilung von bzw. Impfung gegen das Covid-19-Virus.


Die meisten Unternehmen können nicht von heute auf morgen die Herstellung bzw. Erbringung bisheriger Produkte und Dienstleistungen stoppen oder zumindest markant reduzieren und in einen Produktebereich wechseln, der sich bis auf absehbare Zeit einer grossen Nachfrage erfreut. Bestehendes Know-how, Infrastruktur (z. B. Produktionsanlagen), Kunden- und Lieferantenbeziehungen – all das ist auf das bestehende Produkte- bzw. Dienstleistungsspektrum ausgerichtet. Ein Umschwenken auf ein neues Tätigkeitsgebiet mit hoher Nachfrage erfordert in den meisten Fällen den Aufbau von neuen Fähigkeiten, neuer Infrastruktur, neuen Kunden- und Lieferantenbeziehungen, oft ein ganz neues Geschäftsmodell. In den meisten Fällen ist es auch nicht so, dass bisherige Leistungen vom Markt überhaupt nicht mehr nachgefragt werden. Aber die Art und Weise, wie sie inskünftig noch profitabel erbracht werden können, ändert sich gegenüber früher:


Die Nachfrage ist geringer, die Lieferketten ändern sich, ebenso die Ansprüche der Kunden. Deshalb muss Bisheriges grundsätzlich hinterfragt werden:


  • Besetzen wir noch die richtige Wertschöpfungsstufe in unserer Branche?
  • Entspricht unsere Value Proposition den Ansprüchen bestehender (und potenzieller) Kunden?
  • Verfügen wir über das notwendige Hochleistungs-Geschäftsprozessmodell, welches unsere aktuellen Produkte und Dienstleistungen auch bei reduziertem Nachfrage-Niveau auf effiziente Art und Weise generiert?
  • Und entspricht unsere Führungsstruktur dieser neuen Art der Leistungserstellung?


Beim Hinterfragen von Bestehendem stellt sich zwangsläufig auch die Frage nach neuen Tätigkeitsgebieten mit besseren Nachfrageaussichten – im Extremfall führt dies sogar zu einer weitgehenden Abkehr von bestehenden Tätigkeitsfeldern. Typische Fragen in diesem Zusammenhang sind:


  • Über welche Kompetenzen verfügen wir, die in Tätigkeitsfeldern mit besseren Wachstumschancen eingesetzt werden können?
  • Was bedeutet das für unser Wertschöpfungssystem?
  • Sind wir so aufgestellt, dass wir Innovationen auch systematisch verfolgen können?
  • Und wie transformieren wir unsere Organisation entsprechend?


Mit strategischem Unternehmensdesign lassen sich alle diese Fragen systematisch und effizient beantworten.


Verfasst von

Oliver Kohler, Managing Partner

Mit strategischem Unternehmensdesign zu einem klaren Zielbild für die transformierte Organisation

Die Transformation eines Unternehmens kann nur gelingen, wenn ein klares Zielbild besteht, wie die zu transformierende Organisation dereinst aussehen bzw. funktionieren soll. Ein solches Zielbild muss unterschiedlichste Fragen beantworten. Diese lassen sich in zwei grundsätzliche Themenfelder aufteilen:


  1. Wie sieht unsere «Leistungserstellung» aus, d. h. wie befriedigen wir bekannte Bedürfnisse von (Ziel-) Kunden mit konkreten Produkten und Dienstleistungen, die durch Hochleistungs-Geschäftsprozesse in einer prozessbasierten Führungsstruktur generiert werden?

    Typische Fragen, welche beantwortet werden müssen, sind:
    • Wie ist das Unternehmen im Markt positioniert?
    • Welche Wertschöpfungsstufen werden bearbeitet?
    • Welche Kundenbedürfnisse werden befriedigt und wie lautet die entsprechende Value Proposition?
    • Welche Kernkompetenzen benötigen wir dazu?
    • Wie sieht ein Geschäftsprozess-Modell aus, welches die für diese Value Proposition benötigten Produkte und Dienstleistungen am effizientesten generiert bzw. beschafft?
    • Was heisst das für die Führungsstruktur – insbesondere in grösseren und international tätigen Organisationen?
    • Wie können End-to-End-Verantwortlichkeiten und klar definierte Kontaktstellen zwischen Hauptprozessen sichergestellt werden?
  2. Wie sieht unsere «Innovation» aus, d. h. wie stellen wir sicher, dass wir uns systematisch mit Veränderungen am Markt und bei Technologien auseinandersetzen und unser «System zur Leistungserstellung» immer wieder neuen Anforderungen entsprechend anpassen können?

    Typische Fragen, welche beantwortet werden müssen, sind:
    • Welche Innovationsbereiche differenzieren unser Angebot und sind für unsere Kunden besonders kritisch?
    • Wie können sie die heutige Value Proposition bzw. die «Architektur unserer Marktleistung» beeinflussen?
    • Wie stellen wir sicher, dass Ideen für Verbesserungen und Neuerungen systematisch geprüft und agil auf die Tauglichkeit für die eigene Organisation getestet werden können?
    • Was bedeutet das für unsere Führungsstruktur?


Durch strategisches Unternehmensdesign zum Zielbild

Strategisches Unternehmensdesign ist eine wissenschaftlich fundierte Methodik zur Gestaltung von Unternehmen. Es geht darum, das Richtige (Positionierung) besser (End-to-End-verantwortliche Prozesse und eine entsprechende Organisationsstruktur) zu machen. Unternehmensdesign ist die ganzheitliche Betrachtung und Gestaltung eines Unternehmens (oder einer Geschäftseinheit, einer Institution oder einer Behörde) nach einer klaren Designlogik – von der strategischen Positionierung mit einer klaren Marktleistung und der davon abgeleiteten Architektur der angebotenen Produkte und Services bis zur Gestaltung von verantwortlichen Prozessen, der Führungsstruktur und Befähigung der Organisation und der Mitarbeitenden. Unternehmensdesign stellt sicher, dass das Unternehmen erfolgreich positioniert ist und dass die

richtigen strategischen Ziele erreicht werden.


Durch strategisches Unternehmensdesign stellt man sicher, dass ein Unternehmen seine volle Leistungsfähigkeit («Hochleistung») erreichen kann, und zwar sowohl am geplanten «Betriebspunkt» (messbarer Punkt für die optimale Leistungsfähigkeit) als auch bei Abweichungen vom geplanten Betriebspunkt, zum Beispiel verursacht durch Konjunkturschwankungen. Strategisches Unternehmensdesign ermöglicht Flexibilität und Skalierbarkeit. Geschäftskritische Elemente sind optimal aufeinander abgestimmt, was zur höchstmöglichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens führt – einer Hochleistungsorganisation.


Die Schritte zu einer Hochleistungsorganisation

Strategisches Unternehmensdesign betrachtet ein Unternehmen (oder eine Geschäftseinheit, eine Institution, eine Behörde) aus einer ganzheitlichen Perspektive. Es ist wie bei einer Fussballmannschaft: Es nützt nichts, eine Top-Abwehr zu haben, dafür versagt der Sturm. Ebenso wenig nützen gute Torschützen, wenn die Abwehr bei jedem gegnerischen Angriff zusammenbricht.


Ein gut aufeinander abgestimmtes Team ist erfolgreicher als eine Mannschaft mit einzelnen Ausnahmetalenten, bei welcher das Team aber nicht aufeinander abgestimmt ist und bei welcher die Aufstellung nicht stimmt. Genauso erfolgsentscheidend ist es für ein Unternehmen, dass die unternehmerischen Kernelemente präzise aufeinander abgestimmt sind, sich gut ergänzen und «eingespielt» sind.



«Erfolgreiche Unternehmen sind fähig, schnell auf Veränderungen zu reagieren.»

Unternehmensdesign …

  • definiert die strategische Positionierung, in der das Unternehmen erfolgreich agieren kann;
  • identifiziert die entsprechenden Leistungen, für welche die Kunden zahlungsbereit sind;
  • bildet diese Leistungen in verantwortlichen Geschäftsprozessen ab und stellt eine Führungsstruktur mit klaren Verantwortungen sicher;
  • ordnet den Prozessen wenige, direkt beeinflussbare KPIs zu und stellt damit die Messung der Leistung und Steuerung des Unternehmens sicher;
  • identifiziert strategische Projekte frühzeitig;
  • ist die Basis, dass alle Mitarbeitenden die Ziele und Funktionsweise des Unternehmens verstehen und mittragen;
  • sichert die zielorientierte und agile Weiterentwicklung der Organisation


... und führt damit zu einer langfristig wettbewerbsfähigen Hochleistungsorganisation.

Die Gestaltung eines Unternehmens durch strategisches Unternehmensdesign beruht stets auf einer klaren Standortbestimmung:

  • Wo steht das Unternehmen aktuell?
  • Welche Leistungen werden für welche Kunden erbracht?
  • Wie gross ist der Handlungsbedarf?
  • Was läuft gut?
  • Wo werden die grössten Optimierungshebel vermutet?


Je nach Resultat der Standortbestimmung kann man das Unternehmensdesign auf spezifische Teilbereiche eines Unternehmens fokussieren.

Ergibt zum Beispiel die Standortbestimmung, dass die strategische Stossrichtung und mit ihr die Positionierung klar und sinnvoll sind, beginnt man direkt mit den Kundenbedürfnissen und der davon abgeleiteten Architektur der Marktleistung. Oft fokussiert strategisches Unternehmensdesign zuerst auf den Bereich der Leistungserstellung und adressiert den Bereich der Innovation zu einem späteren Zeitpunkt. Der Ansatz des strategischen Unternehmensdesign ist sehr flexibel auf die jeweilige Situation eines Unternehmens, die Dringlichkeit von Veränderungen sowie die Bereiche mit der grössten Hebelwirkung adaptierbar. Fundamental relevant dabei ist, dass dennoch stets alle geschäftskritischen Aspekte im Blickfeld bleiben. So wird sichergestellt, dass bei der Gestaltung einzelner Elemente die Auswirkung auf andere Elemente adäquat berücksichtigt wird.


Die Gestaltung der Leistungserstellung eines Unternehmens

(siehe auch obere Hälfte der Grafik: Die Kernelemente des strategischen Unternehmensdesigns)


  1. Die Klärung der Positionierung zeigt auf, welche Wertschöpfung das Unternehmen erbringen bzw. in welche Richtung sich diese entwickeln soll. Dazu verwenden wir u. a. das Branchenmodell, das alle relevanten Marktteilenehmer mit den entsprechenden Schnittstellen präzise darstellt und als Boardroom-taugliche Darstellung komplexe Zusammenhänge diskutierbar macht.
  2. Die Value Proposition und mit ihr das Leistungsangebot werden auf der Basis notwendiger Kompetenzen strukturiert und zu 100 % auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet, wobei nicht wertschöpfende Leistungen eliminiert werden. Die Value Proposition wird zu einer Marktleistungsarchitektur entwickelt, die aufzeigt, wo und mit welchen Zusammenhängen differenzierender Kundennutzen generiert wird – quasi eine «Stückliste» der Value Proposition.
  3. Zur Erbringung dieser Teilleistungen werden End-to-End-verantwortliche Prozesse geschaffen. Ergänzt werden diese E2E-Prozesse durch die wesentlichen Kontaktstellen zwischen den Prozessen. Dies führt zu einem Geschäftsprozessmodell auf Makroebene, welches die Tätigkeit von Organisationen und die Anforderungsprofile für die Führungspositionen beschreibt. Je nach Bedarf werden diese E2E-Prozesse in einem weiteren Schritt auf der Mikroebene weiter im Detail optimiert und die Tätigkeiten einzelner Personen und der Einsatz von Hilfsmitteln beschrieben. Daraus können Anforderungsprofile für einzelne Mitarbeitende und Spezifikationen für ERP-Systeme, Roboter etc. abgeleitet werden.
  4. Auf der Basis dieses Modells wird – objektiv und nachvollziehbar – die zukunftsweisende Organisation, inklusive der entsprechenden Verantwortungen und Rollenprofile, erarbeitet. Die hpo Designprinzipien verlangen, dass End-to-End-verantwortliche Prozesse ungeteilt in einem Führungsbereich angelegt werden. Dabei werden wir von der Frage geleitet:

    Welche Prozesse haben den grössten Nutzen, wenn sie in einen gemeinsamen, nächsthöheren Führungsbereich zusammengefasst werden? Oder anders ausgedrückt: «Nicht Chefs suchen Führungsbereiche, sondern Prozesse suchen gemeinsame Chefs.»


"There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all." Peter Drucker

Die Gestaltung der Innovation eines Unternehmens

(siehe auch untere Hälfte der Grafik: Die Kernelemente des strategischen Unternehmensdesigns)


  1. Zeigt die Standortbestimmung, dass das aktuelle Geschäftsmodell nicht mehr zeitgemäss ist oder angepasst werden muss, wird in einem ersten Schritt ein zukunftsfähiges Modell erarbeitet. Auch dafür dient das angepasste Branchenmodell als Rahmen, um neue Modelle präzise darzustellen und interpretieren zu können.
  2. Eine optimale Gestaltung der Innovationsaktivitäten beruht auf der sogenannten Innovationsarchitektur. Sie wiederum basiert auf der vorher erwähnten Marktleistungsarchitektur (= in einzelne Elemente aufgeschlüsselte Value Proposition). Mit der Innovationsarchitektur nehmen wir eine sehr wichtige Differenzierung in fünf Innovationsbereiche vor. Diese Differenzierung ist von entscheidender Bedeutung. Sie ist Voraussetzung, um Langsames von Schnellem, Unwichtiges von Wichtigem, Eigenentwicklung von Fremdentwicklung, Zero-Tolerance von agilem Vorgehen zu unterscheiden. Sie erlaubt eine neue Art und Weise, wie Innovation in Unternehmen – insbesondere in grossen international tätigen Unternehmen – betrieben werden kann.
  3. Die Aktivitäten im Bereich Innovation laufen parallel und sind nicht in einem gegenseitigen Besteller-Lieferanten-Verhältnis miteinander verknüpft. Das einzige (und einzigartige) Ordnungsprinzip ist die Innovationsarchitektur, welche die Abhängigkeiten der einzelnen Aktivitäten aufzeigt. Um relevante Trends zu beachten, um die Innovation an die Strategie zu koppeln und um die Ressourcen optimal einzusetzen, werden die Innovationsprojekte in einem Steuerungsprozess optimal auf die Strategie sowie untereinander abgestimmt. Innovation wird deshalb nicht durch eine Abfolge von Tätigkeiten («Wasserfall»), sondern durch Aufzeigen der Prioritäten und Abhängigkeiten gesteuert. Ein solches Innovationsmodell ist per Definition «agil».
  4. Auch die Aktivitäten im Bereich Innovation müssen im Organigramm eingeordnet werden. Dies kann – je nach Ausgangslage – unterschiedlich erfolgen: Sie können zentral als einzelner Geschäftsbereich zusammengefasst werden und/oder dezentral nach unterschiedlichen Kriterien den verschiedenen Geschäftsbereichen zugeordnet werden. Die hpo Designkriterien geben konkrete Hinweise für die spezifische Unternehmenssituation.


Die genannten Schritte können beim Bau einer Hochleistungsorganisation bedarfsgerecht ergänzt werden durch eine gezielte Veränderung der Unternehmenskultur mit dem Ansatz des «strategiebasierten Cultural Changes». In von hpo begleiteten Projekten wird nach einer konzeptionellen Phase immer in der Struktur der künftigen Organisation gearbeitet. Die künftigen Verantwortlichen mit ihren Teams erarbeiten die Lösungen, die sie später betreiben. Der Übergang von einer Projektorganisation mit Steuerungsmeetings in die Führung durch die Linie im normalen Führungsrhythmus erfolgt deshalb nahtlos.


Der Nutzen eines strategischen Unternehmensdesigns

  • Durch die einzigartige, konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Customer Journey unterscheidet sich ein so gestaltetes Unternehmen wirkungsvoll von seinen Mitbewerbern.
  • Das Unternehmen, der Geschäftsbereich oder die Abteilung gewinnt an Effektivität und Effizienz bei minimaler Komplexität. Die Organisation ist skalierbar und in der Lage, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren.
  • Dank der Durchgängigkeit der Prozesse und Verantwortungen ist die Organisation lernfähig und kann sich kontinuierlich weiterentwickeln.


Verfasst von
Oliver Kohler, Managing Partner

Bisheriges hinterfragen – Transformation als Erfolgsfaktor

Eine erfolgreiche Transformation erfordert zwei Dinge:


Ein klares Zielbild, wie ein Unternehmen nach einer Transformation aussehen soll, sowie den Weg dazu, bis das Zielbild etabliert ist bzw. das Unternehmen so «funktioniert» wie im Zielbild vorgesehen. Diese beiden Themenbereiche lassen sich jedoch nicht unabhängig voneinander betrachten: Die Art und Weise, wie ein Zielbild «entsteht», hat grossen Einfluss darauf, ob eine Transformation gelingt (oder eben nicht). Gleichzeitig ist das Zielbild alleine nicht ausreichend für eine erfolgreiche Transformation. Das optimale zeitliche Takten der einzelnen Transformationsschritte – abgestimmt auf die individuelle Situation eines Unternehmens – sowie eine minutiöse Umsetzung sind entscheidend für den Erfolg einer Unternehmenstransformation.


Um die Chancen und Risiken einer Transformation besser einschätzen zu können, muss man die Phasen einer Transformation betrachten. Eine Transformation wird meist durch ein zu bekämpfendes Symptom (z. B. Rückgang der Profitabilität), eine externe Veränderung (z. B. Konsolidierung am Markt) oder durch eine sonstige kritische Situation initiiert. Ziel jeder Transformation ist in aller Regel die Sicherung der Zukunft, die Übernahme von sozialer Verantwortung und auch die Gewährleistung der Unternehmensattraktivität.


Typischerweise unterscheidet man drei Phasen der Transformation. Jede hat spezifische Eigenschaften:

  • Unfreeze: Bisheriges wird hinterfragt und aufgebrochen («unfreeze»). Bei der Erarbeitung des gewünschten Zielzustandes sollten die Mitarbeitenden einbezogen werden, damit das Zielbild breite Abstützung bekommt. Ein strukturierter Prozess und eine transparente Methode unterstützen das Management bei dieser Aufgabe.


  • Change: Der Wechsel vom aktuellen Zustand in den Zielzustand. In dieser Phase kommt es unweigerlich zum Einbruch der Leistungsfähigkeit. Es ist Aufgabe das Managements, mit geeigneten Methoden die Unfreeze Awareness und Vision Einbindung der Mitarbeitenden in Zielbild und Konzepterarbeitung Strukturierter Prozess, transparente Methode, klare Entscheidungen Klare Changestory Change Leadership-Qualitäten Informationsvermittlung (z. B. Komm., Change-Workshops, Open Offices) Mitnahme aller Mitarbeitenden Kultur- und Verhaltensänderung Stabilize Leadership-Qualitäten Management-Attention Wirkungs- und Umsetzungs- Controlling Learnings und Anpassungsfähigkeit Zeitdauer und die Stärke des Leistungseinbruchs so gering wie möglich zu halten. In dieser Phase melden sich die Skeptiker zu Wort, und es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen zwischen zwei Stühlen «hängenbleibt».
  • Stabilize: Das meiste ist geschafft, Leadership-Qualitäten sichern die Stabilität im Zielzustand und entwickeln das Unternehmen kontinuierlich weiter.


Verfasst von
Stefan Zirhan, Partner

Was sind Erfolgsfakto-
ren für die Transfor-
mation eines Unternehmens?

Klares Zielbild, Umsetzungs­prozess und Kommunikation

Ein Retailbanking-Vertrieb wird für die Zukunft marktfähig aufgestellt

Practical Case PostFinance


Die Zinsspanne von Schweizer Retailbanken ist in den letzten zehn Jahren über einen Drittel geschrumpft. Damit erodiert eine der wichtigsten Ertragsquellen im Retailbanking. Dazu kommen neue Marktplayer aus der Fintech-Branche, welche das klassische Banking mit innovativen Geschäftsmodellen unter Druck setzen. Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen hat hpo einen traditionellen Schweizer Finanzdienstleister dabei unterstützt, den physischen Vertrieb neu auszurichten, um auch in Zukunft marktfähig zu bleiben.


Bedürfnis des Kunden

Radikale Veränderungen in der Bankenbranche verlangen, das von der anhaltenden Tiefzins-Situation stark betroffene Retailbanking digitaler und effizienter aufzustellen. Das hat auch die hpo Kundin erkannt und entsprechende strategische Effizienzsteigerungsmassnahmen beschlossen. Kern der Massnahmen war es, die Beratungs- und Betreuungsqualität anhand neuer Faktoren auszurichten. Die zur Verfügung stehenden Kundendaten sollten stärker genutzt werden, um die Kunden gemäss ihrem Potenzial zu betreuen. Auch sollten weitere Synergien durch eine organisatorische Anpassung der Vertriebsstrukturen realisiert werden. Um sicherzustellen, dass die Umsetzung der definierten Einzelmassnahmen ein in sich stimmiges Gesamtbild ergeben, wurde hpo beauftragt, die umfassende Neuausrichtung des gesamten Vertriebs zu konzipieren und zu begleiten.


Ziel des Projektes

Das strategische Ziel des Finanzdienstleisters lautete, den physischen Vertrieb unter Berücksichtigung der beschlossenen Effizienzmassnahmen zukunftsfähig aufzustellen. Der Fokus der Neuausrichtung lag dabei auf der Neugestaltung des Betreuungsmodells auf Basis von Kundenpotenzialen, der Einführung einer neuen leadbasierten Arbeitsweise sowie der Realisierung organisatorischer Synergien zwischen dem Privat- und Geschäftskundenbereich. Die Bestimmung der Kundenpotenziale sollte sich primär auf eine entsprechende Customer Intelligence abstützen. Die primäre Herausforderung lag darin, das Betreuungsmodell, die Arbeitsweise und die Organisation aufeinander abgestimmt zu gestalten. hpo wurde aufgrund seiner methodischen Kompetenz mit der Ausarbeitung und Umsetzung eines durchgängigen Geschäftsprozessmodells und der dazu passenden Organisationsstruktur für den Vertrieb beauftragt.


Vorgehen

Nach einer initialen Kontextanalyse wurden die beschlossenen Effizienzsteigerungsmassnahmen konkretisiert und so aufeinander abgestimmt, dass ein einheitliches Gesamtbild geformt werden konnte. In einem nächsten Schritt wurde – gemeinsam mit dem internen Projektteam – ein Soll-Geschäftsprozessmodell als übergreifendes Zielbild erarbeitet. Basierend auf dem entworfenen Betreuungs- und Geschäftsprozessmodell konnten die Anforderungsprofile und Rollen der verschiedenen Vertriebseinheiten innerhalb der Organisation abgeleitet und die neue, effizientere Arbeitsweise definiert werden. Aus dem Zielbild wurden thematische Arbeitspakete abgeleitet und in eine Umsetzungs-Roadmap übertragen, welche die termingerechte Realisierung der Kostensparziele sicherstellte. Im Anschluss an die Gestaltung des Zielbilds sowie der groben Umsetzungsplanung wurde – ebenfalls begleitet durch hpo – das Umsetzungsprojekt aufgesetzt und ausgeführt. Kernbestandteile der Umsetzung waren auf der einen Seite die organisatorischen Anpassungen, welche starke Auswirkungen auf Mitarbeiterebene mit sich brachten, sowie die Anpassung der IT-Hilfsmittel, welche an das neue Betreuungsmodell bzw. die neue Arbeitsweise angepasst werden mussten.


Resultate

Die Umstellung auf das neue Betreuungsmodell wurde erfolgreich vollzogen, die Softwareanpassungen ausgerollt, die Mitarbeitenden auf die neue Arbeitsweise vorbereitet und die neue Organisation auf das vereinbarte Stichdatum eingeführt. Wesentlicher Erfolgsfaktor dafür war, dass dank der initialen Einordnung der Effizienzsteigerungsmassnahmen in ein stimmiges Gesamtbild für den Vertrieb die zahlreichen zu adressierenden Themen von Beginn an aufeinander abgestimmt wurden. So konnten Ungereimtheiten und Abstimmungsbedürfnisse frühzeitig erkannt und eine erfolgreiche und termingerechte Umsetzung der Massnahmen sichergestellt werden. Mithilfe von hpo wurde der Vertrieb Retail so auf die veränderten Marktgegebenheiten ausgerichtet und die Grundlage zur weiterführenden Digitalisierung geschaffen.


Verfasst von
Oliver Kohler, Managing Partner

«PostFinance befindet sich in einem grundlegenden Wandel: Die Gesellschaft – und mit ihr das Banking –wird laufend digitaler, wodurch sich die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden grundlegend verändern. In einer engen Zusammenarbeit mit hpo ist es uns gelungen, den Vertrieb Retail im Hinblick auf diese Veränderung neu auszurichten und effizienter zu gestalten. Durch ihre methodische Kompetenz hat hpo massgeblich dazu beigetragen, aus diversen Effizienzsteigerungsmassnahmen ein stimmiges Gesamtbild zu formen und somit die hochgesteckten Projektziele zu erreichen. Die Unterstützung von hpo, im Rahmen einer Co-Projektleitung, erstreckte sich dabei von der Konzeption bis hin zur Umsetzung, welche reibungslos und nach Plan verlief. hpo hat dabei stets die Komplexität im Gesamtprojekt im Griff gehabt. Besonders wertvoll war dabei die Fähigkeit von hpo, die Bereiche IT, HR und Kommunikation eng zu koordinieren.»
Sylvie Meyer
ehemalige Leiterin Retail
PostFinance
Portrait Sylvie Meyer

Ihr Partner für Strategie- und Unternehmensdesign

Wer ist hpo?


hpo macht Unternehmen erfolgreicher und innovativer. Die Strategieberatung für Unternehmensdesign verfügt über zwanzig Jahre branchenübergreifende Erfahrung in der Gestaltung von Strategien und Organisationen. Die Management Consultants von hpo sind spezialisiert, Strategie, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Innovation und Kultur akkurat zu entwickeln, und die Transformation zu begleiten.


Der hpo Unternehmensdesign-Ansatz ermöglicht Unternehmen, strategische und organisatorische Herausforderungen besser zu meistern und substanzielle Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Grundlage des branchenübergreifenden hpo Unternehmensdesign-Ansatzes ist eine wissenschaftlich fundierte Methodik, mit der Hochleistungsorganisationen gestaltet werden und die mit neuesten Erkenntnissen aus Forschung und Praxis laufend weiterentwickelt wird.


Die Management Consultants von hpo bringen einen wirtschaftlichen oder technischen Hintergrund mit. Sie überzeugen durch hohe analytische und emotionale Intelligenz. Mit Leidenschaft setzen sie sich für die Anliegen ihrer Kunden ein und arbeiten gerne teamorientiert.


hpo – we design organisations

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