Wie kann im Banking konsequent vom Kunden her gedacht werden?

Klassische Segmentierungskriterien (Assets under Management, Domizil, Alter) dienen bankinternen Bedürfnissen – nicht aber der Kundenzufriedenheit. Ersetzen Sie sie durch eine bedarfsgerechte Zielgruppenbildung mit entsprechenden Leistungsversprechen.

Designphilosophie hpo

1. Kunde ist nicht gleich Kunde!
2. Durch die sinnvolle Kombination von Ausprägungen von Faktoren, die das Verhalten von Bankkunden beeinflussen, lassen sich Personas identifizieren, welche homogene Zielgruppen repräsentieren.
3. Die Bedürfnisse von Bankkunden werden unter anderem beeinflusst durch:
   • ihre Grundorientierung (Werte)
   • ihre Finanzaffinität (Wissen und Interessen) und
   • die Herkunft des Geldes (Erbe, Unternehmer, Angestellter).
4. Mittels Analyse der Customer Journey, der «Reise» des Kunden zur Befriedigung eines Bedürfnisses, können direkte und indirekte Kontaktpunkte (sogenannte «moments of truth» oder «pain points») identifiziert, beschrieben und nach Personas differenziert werden.

Praxiserprobtes Vorgehen

• Verständnis der aktuellen Kundensegmentierung
• Hypothesengetriebenes Design bedarfsgerechter Zielgruppen und Leistungsversprechen:
  • Beschreibung verschiedener Personas als Repräsentanten von Zielgruppen
  • Customer-Journey-Workshops mit Kundenberatern und Segment- und Produktmanagern aus der Bank zur Identifikation der Bedürfnisse und Anforderung dieser Personas
  • Ableitung zielgruppenspezifischer Leistungsversprechen als Antwort auf die Kundenerwartungen Test der Projektresultate mit Bankkunden als Vertreter der beschriebenen Personas, um effizient allfällige interne Denkfehler zu identifizieren
• Test der Projektresultate mit Bankkunden als Vertreter der beschriebenen Personas, um effizient allfällige interne Denkfehler zu identifizieren

Die zielgruppengerechten Leistungsversprechen müssen sich im Produkt- und Serviceportfolio widerspiegeln. Entwickeln Sie die Leistung sowie die Art des Leistungsbezugs kundenspezifisch und stellen Sie sie für das Tagesgeschäft bereit.

Designphilosophie hpo

1. Innovation ist ein wesentlicher Treiber für organisches Wachstum von Unternehmen.
2. Innovation umfasst nach unserem Verständnis alle Aktivitäten, die es einem Unternehmen ermöglichen, künftig neue Produkte und Dienstleistungen für Kunden anzubieten, notwendige Kompetenzen zu entwickeln und das Unternehmen generell weiterzuentwickeln.
3. Damit Banken ihren Kunden in Zukunft bedarfsgerechte Produkte und Services anbieten können, müssen sie:
   
   • deren zukünftige Bedürfnisse verstehen, daraus Leistungsversprechen ableiten und die notwendigen Fähigkeiten für verschiedene Innovationsstufen (Grundlagen – Technologien – Produkte und Services) aufbauen oder via Partner zukaufen und
   • Innovationsstrukturen implementieren, die sich vom Tagesgeschäft unterscheiden und eine portfoliobasierte Innovation ermöglichen, die dank benutzerfreundlichen Tools auch gelebt wird.

Praxiserprobtes Vorgehen

• Analyse der zukünftigen Bedürfnisse der Zielgruppen und des wahrgenommenen Wertes der Bankleistungen
• Design der daraus abgeleiteten Marktleistungsarchitektur (im Tagesgeschäft zu generierende Leistungen und dazu notwendige Vorleistungen)
• Design der Innovationsarchitektur, welche die Fähigkeiten zur (Weiter-)Entwicklung des Unternehmens und seines Angebots umschreibt
• Bau einer Innovationsmaschine (Prozessmodell mit Stage-Gate-Logik zur Steuerung spezifischer Innovationsprozesse) und Verankerung in der Organisation Digitalisierung der Innovationsmaschine mit Hilfe eines benutzerfreundlichen Management-Tools
  

Kunden wollen einfache Anliegen bereits heute online erledigen. Bei komplexen Themen fragen sie eine nahtlose Multikanalberatung nach. Übersetzen Sie daher das veränderte Kundenverhalten in multikanalfähige End-to-End-Ablauf- und Aufbaustrukturen, die zudem die Kundenberater von administrativen Tätigkeiten entlasten.

Designphilosophie hpo

1. Das Verständnis der relevanten Kundensegmente, deren Bedürfnisse, des Leistungsversprechens sowie der daraus abgeleiteten Leistungen (Produkte, Services, Vorleistungen) steht am Anfang.
2. Im Anschluss werden die Tätigkeiten definiert, die entlang des Kundenlebenszyklus zwingend notwendig sind, um diese Leistung zu erstellen.
3. Entsprechend der erforderlichen Kompetenzen werden diese Tätigkeiten «kaskadiert» und «segmentiert» zur Schaffung von
   
   • durchgängigen und messbaren End-to-End Verantwortungen,
   • klar definierten Schnittstellen und
   • geschäftsfallgerechten Prozessvarianten
4. Zum Schluss werden die Prozesse in der Organisation verankert.
   
   

Praxiserprobtes Vorgehen

• Analyse der heutigen Services, Rollen und Verantwortlichkeiten von Front-, Mid- und Backoffice-Bereichen der Bank entlang des Kundenlebenszyklus
• Analyse von Geschäftsbereichsstrategien und repräsentativen Geschäftsvorfällen Design eines multikanalfähigen und kompetenzbasierten Geschäftsprozessmodells, um die Kundenorientierung und damit die Vertriebseffektivität und -effizienz zu steigern
• Ausarbeitung eines Pilotkonzeptes für einen optimierten Kundenbetreuungsprozess zur Entlastung der Kundenberater von administrativen Aufgaben
• Rollout mit Begleitung durch professionelle Change-Management-Expertise
  

Brechen Sie das Denken und Handeln in bankinternen Silostrukturen auf und ersetzen Sie es durch kundenorientierte und prozess basierte Organisationen. Passen Sie Profile von Kundenberatern an die veränderten Rahmenbedingungen an und mobilisieren Sie Mitarbeitende strategiekonform.

Designphilosophie hpo

Nur mit den entsprechenden kulturellen Grundlagen kann eine Strategie erfolgreich durch eine Organisation umgesetzt werden – gerade in Zeiten, in denen sich gemäss Studien fast 50 % aller Bankangestellten nicht mehr mit ihrer Tätigkeit identifizieren.

1. Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche Entscheidungen, Handlungen und Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.
2. Erscheinungsformen der Kultur können geändert und damit neue Werte und Einstellungen in der Organisation verankert werden.
3. Einzelmassnahmen zur Erreichung der angestrebten Unternehmenskultur (zum Beispiel «hohe Markt- und Kundenorientierung») können zu umsetzbaren, kommunizierbaren und kontrollierbaren Handlungsfeldern konsolidiert werden.

Praxiserprobtes Vorgehen (Beispiel)

Mit strategiebasiertem Kulturwandel integrierte eine Grossbank zwei Verkaufsorganisationen mit sehr unterschiedlichen Kulturen zu einer schlagkräftigen neuen Einheit. Die obersten Führungskräfte wurden mittels Interviews und rund 10 % der Mitarbeitenden mittels Kultur-Workshops in diesen Prozess einbezogen. Daraus folgten massgebliche Handlungsfelder, in denen durch eine gezielte Veränderung sogenannter «materieller Erscheinungsformen» eine gemeinsame Soll-Kultur etabliert wurde, welche die neue strategische Stossrichtung optimal unterstützte. Dazu gehörten beispielsweise definierte Laufbahnmodelle oder neue Beratungsprozesse mit klarem Fach- und Führungsmodell sowie fokussierterer Arbeitsweise mit höherer Kundenkontaktrate.