Sind Sie für den Konjunkturabschwung gewappnet?
hpo Insights
Die Anzeichen eines bevorstehenden wirtschaftlichen Abschwungs verdichten sich und führen zu wachsender Verunsicherung. Unternehmens-Leader sind daher gut beraten, ihre Strukturen und Prozesse auf ihre Tauglichkeit für wirtschaftlich schwierige Zeiten zu prüfen. Oberstes Gebot ist es dabei, das Unternehmen effizienter und skalierbar zu gestalten. Aber wie? Eine Lösung dafür bietet das strategische Unternehmensdesign von hpo.
Unternehmensdesign ermöglicht neue Flexibilität und Skalierbarkeit
Das strategische Unternehmensdesign von hpo ist eine wissenschaftlich fundierte Methodik zur Gestaltung von Unternehmen und einzigartig: Das Richtige (Positionierung) besser (verantwortliche Organisation) zu machen.
Das Unternehmensdesign gibt jedem Unternehmen einen eindeutigen Zweck und entwickelt ein klares Nutzenversprechen (Value Proposition). Von diesem Versprechen ausgehend wird das Unternehmen durchgängig designt: Basierend auf der strategischen Positionierung und der Value Proposition erarbeitet hpo die Struktur der Produkte und Dienstleistungen. Daraus wiederum lassen sich effiziente Prozesse mit klaren Wertschöpfungsstufen und End-to-End-Verantwortlichkeiten sowie eine entsprechend logische Führungsstruktur ableiten.
Der hpo Unternehmensdesign-Ansatz wird individuell auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten, ist umsetzungsorientiert und wird mit den neuesten Praxiserkenntnissen laufend weiterentwickelt. Das Unternehmensdesign bietet die optimale Lösung auf Basis eines wissenschaftlichen Designansatzes, bei dem jeder Schritt sachlogisch vom vorhergehenden abgeleitet wird:
- Strategie- und Geschäftsprozessdesign für eine bessere Wertschöpfung;
- Geschäftsmodell- und Innovationsdesign für die Entwicklung von Innovationen;
- Kulturdesign für die Befähigung und Motivation der Mitarbeitenden.
Unternehmensdesign heisst, das Richtige besser zu machen.
Das Unternehmensdesign ermöglicht neue Flexibilität und Skalierbarkeit, wodurch ein Unternehmen in der Lage ist, schnell zu reagieren. Unternehmensdesign stellt eine optimale Performance sicher und schafft damit die Voraussetzungen für eine Hochleistungsorganisation im 21. Jahrhundert.
Verfasst von
Dr. Fabienne Meier, Strategic Marketing
Die Anzeichen eines bevorstehenden wirtschaftlichen Abschwungs verdichten sich
Welche vier Gründe sprechen gemäss Einschätzung von hpo forecasting1 für eine baldige Wirtschaftskrise?
1. Gemäss unseren eigenen Analysen haben die Konsum- und Industriezyklen wie erwartet ihre Scheitelpunkte in allen grossen Wirtschaftsregionen erreicht oder bereits klar überschritten. Wie Peter Meier vor über einem Jahr in einem NZZ-Artikel ausführte, ist dies ein zuverlässiger Indikator für eine bevorstehende Wirtschaftskrise, wie sie nur alle 7 bis 12 Jahre vorkommt.2 Mit dem Peter-Meier-Prognosemodell konnte hpo forecasting die sich abzeichnende Krise schon vor rund zwei Jahren recht zuverlässig datieren und prognostizieren.
2. In fast allen Investitionsgüterbranchen sehen wir seit Anfang Jahr fallende Auftragseingangszahlen, aber meist immer noch auf einem relativ hohen Niveau. In frühzyklischen Industrien wie der Halbleiterindustrie ist der Auftragseingang schon stark zurückgegangen. In den letzten drei Quartalen ist die globale Nachfrage nach Halbleitern bereits um rund 20% geschrumpft – der stärkste Rückgang seit dem Krisenjahr 2008.
3. Wir beobachten im vergangenen Quartal sowohl in Europa, den USA als auch in Asien einen starken Rückgang des Geschäftsvertrauens (vgl. Grafik). Eine derart synchronisierte und starke Abnahme des Geschäftsvertrauens war in der Vergangenheit meist nur vor grösseren Wirtschaftskrisen zu beobachten. In den USA und Europa hat der BCI den Level 100 bereits im zweiten Quartal unterschritten und liegt nun klar darunter. Werte unter 100 bedeuten einen negativen Ausblick. Der entsprechende aggregierte Wert für Asien bewegt sich schon seit längerem auf tiefem Niveau.
4. Die in der Wirtschaftspresse viel diskutierte amerikanische Zinskurve ist stark abgeflacht und bewegt sich seit Mai 2019 im negativen Bereich.3 Eine inverse Zinskurve hat in der Vergangenheit mit hoher Zuverlässigkeit Wirtschaftskrisen angekündigt.
Geschäftsvertrauen-Index (BCI)
in Anlehnung an OECD-Daten
Dass die Finanzmärkte bisher noch nicht stärker unter Druck kamen, hat unseres Erachtens viel mit der Geldpolitik der Zentralbanken und wenig mit der Realwirtschaft zu tun. Wie lange können die Finanzmärkte dem Druck der Realwirtschaft noch standhalten?
Fazit
Unternehmen, die dem Konjunktureinfluss stark ausgesetzt sind, müssen sich für einen länger anhaltenden Abschwung wappnen. Dies trifft vorwiegend Branchen wie den Maschinenbau. Mit der Abschwächung der Konjunktur steigt auch die Gefahr des Platzens verschiedener Blasen im Finanzmarkt, die ihre Ursache in der extrem expansiven Notenbankpolitik der letzten zehn Jahre haben. Das Risiko einer neuen Finanzkrise steigt, und dies hätte dann auch negative Auswirkungen auf fast alle anderen Branchen.
Verfasst von
Josua Burkart, Partner
1 hpo forecasting ag ist eine Schwesterfirma von hpo management consulting ag und ist spezialisiert auf Konjunkturprognosen: hpoforecasting.ch
2 NZZ vom 14. Mai 2018, Wann kommt die nächste Krise?
3 Betrachtung: Staatsanleihen mit einer Laufzeit von 10 Jahren vs. 3 Monate
Unternehmensdesign ermöglicht Effizienz – das ist bei einem Abschwung besonders wichtig
Warum muss ein Unternehmen seine Leistungsfähigkeit bei Konjunkturänderungen anpassen? Weil jedes Unternehmen einen Betriebspunkt hat, an dem die Leistungsfähigkeit optimal ist.
«Fit» aufgestellte Unternehmen
Alle Unternehmen unterliegen den Konjunkturschwankungen. Dabei fällt es ihnen natürlich tendenziell leichter, die Herausforderungen eines Aufschwungs anzupacken als mit den Folgen eines Abschwungs umzugehen
Herausforderungen bei Konjunkturänderungen
Bei einer Änderung der Konjunktur bleibt die zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen, seine Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Damit stehen grundsätzlich das Unternehmensergebnis und der Erhalt des Unternehmenswertes im Vordergrund. Jeder Auf- und Abschwung kann bei einem Unternehmen eine Abweichung vom unternehmenseigenen Betriebspunkt mit sich bringen. Der Betriebspunkt bezeichnet jenen Punkt, an dem die Leistungsfähigkeit optimal ist. Sobald sich Unternehmen ausserhalb eines Toleranzbandes von +/–10% über oder unter diesem Betriebspunkt befinden, führt es zu einer Veränderung der Leistungsfähigkeit. In den hpo Projekten ist interessant zu beobachten, dass sich eine leichte Überlast besser auf die Leistungsfähigkeit auswirkt als eine leichte Unterlast.
Folgen eines Konjunkturabschwungs
Bei einem Konjunkturabschwung weicht ein Unternehmen sehr oft vom optimalen Betriebspunkt ab. Das bedeutet, dass schnell Planabweichungen entstehen, die meist drastische Folgen auf das gesamte Unternehmensergebnis haben. Der Hauptgrund dafür ist relativ einfach: Unternehmen sind nicht dafür gestaltet, nachhaltig auf Volatilitäten zu reagieren.
Die Gründe, nicht auf Volatilität ausgerichtet zu sein, sind vielschichtig. Man kann es meist mit einem «Systemfehler» gleichsetzen. Langfristig werden Unternehmen überleben, die besser mit Volatilitäten umgehen können. Das bedeutet aber auch, dass ein Unternehmen sich in seinem Tun hinterfragen und für neue Wege offen sein muss. Eine Möglichkeit, sich auf die Herausforderungen der Volatilität vorzubereiten, ist die Durchführung eines strategischen Unternehmensdesigns.
Strategisches Unternehmensdesign als ideale Ausgangslage
Strategisches Unternehmensdesign stellt sicher, dass ein Unternehmen seine volle Leistungsfähigkeit erreichen kann, und zwar sowohl am geplanten «Betriebspunkt» (messbarer Punkt für die optimale Leistungsfähigkeit) als auch bei Abweichungen vom geplanten Betriebspunkt, die durch Konjunkturschwankungen verursacht werden. Bei einem strategisch gestalteten Unternehmen kann sich das System (bestehend aus Mitarbeitenden und Prozessen) auf die neue Gegebenheit rascher einstellen.
Strategisches Unternehmensdesign stellt sicher, dass folgende Elemente aufeinander abgestimmt sind und die Leistungsfähigkeit positiv beeinflussen:
- Wertschöpfung: Wenn die erbrachte Leistung durch das Unternehmen klar ausgerichtet und differenzierend ist, lässt sich das unternehmerische Risiko reduzieren.
- Kernkompetenzen: Der Aufbau von eigenen differenzierenden Fähigkeiten und die Entscheidung zu Make or Buy (d. h. Leistungen selber herstellen oder einkaufen) garantiert eine Fokussierung.
- Geschäftsprozesse: Die Prozesse, die zur Erbringung der Wertschöpfung definiert wurden, werden in einem übergeordneten Geschäftsprozessmodell aggregiert, konsolidiert und aufeinander abgestimmt.
- Kostenstrukturen: Eine flexibles Kostenkontrollsystem, das schnell die Veränderung des Verhältnisses der variablen zu den Fixkosten misst, ermöglicht ein rasches Reagieren im Fall eines Abweichens.
- Agilität: Die permanente Besetzung von erfolgskritischen Gefässen (z. B. Trenderkennung und -bewertung) gegenüber einer jährlichen Abfragung sichert die optimale Reaktion bei Veränderungen.
Mit einem stringenten Unternehmensdesign-Ansatz lassen sich Unternehmen also optimal für die Herausforderungen aufstellen, die Volatilität mit sich bringt. Die Voraussetzung für eine nachhaltige Hochleistungsorganisation, die auch in turbulenten Zeiten Verantwortung übernimmt und agil arbeiten kann, wird geschaffen.
Verfasst von
Stefan Zirhan, Partner
«Zur langfristigen Steigerung der Effizienz unserer global agierenden Unternehmensgruppe haben wir einen Partner gesucht, der uns dabei begleitet, einerseits schnell und nachhaltig Resultate zu erreichen, andererseits aber auch unsere eigenen Mitarbeiter dazu zu befähigen, selbstständig Optimierungsmassnahmen weiterzuführen. Das Vorgehen von hpo schien dafür prädestiniert zu sein. Durch die Begleitung von hpo konnten wir die übergeordneten Geschäftsprozesse von Verkauf, Engineering bis hin zur Auslieferung und der Innovationsprozesse harmonisieren und dabei Ineffizienzen aufdecken und resultierende Potenziale identifizieren.
Gleichermassen haben wir in diesem Schritt Schnittstellen optimiert und die Umsetzung in Form der Einführung neuer Prozesse und Anpassung von Organisationseinheiten eingeleitet.
Mehr Effizienz durch Identifikation zentraler Wachstumshebel bei einem Finanzdienstleister
Practical Case (anonymisiert)
Ein Finanzdienstleister wurde rund drei Jahre vor der Zusammenarbeit mit hpo von einer Universalbank übernommen, aber nur teilweise integriert.
Ziel des Projektes
Ziel war eine (Re-)Fokussierung auf die effiziente Erbringung der Kernleistungen, welche nicht ins Mutterhaus transferiert worden sind. Dazu sollten die eigene Agilität gesteigert, Ressourcen stärker fokussiert und Skaleneffekte besser genutzt werden.
Vorgehen
Zuerst wurden die tatsächlichen Kundenbedürfnisse – des Mutterhauses sowie der externen Kunden – herausgearbeitet und eine passende Value Proposition (Nutzenversprechen) formuliert. Kernfragen waren unter anderem: Was erwartet das Mutterhaus von uns? Welche neuen Kundensegmente könnten anvisiert werden? Danach wurden die Rollen geschärft und das Leistungsangebot für interne und externe Kunden inklusive der notwendigen Kerntätigkeiten abgeleitet. Kernfragen waren unter anderem: Welche interne Rolle wollen wir zukünftig einnehmen (Dienstleister und/oder Partner)? Welche Fähigkeiten brauchen wir dazu?
Danach wurden das prozessuale Zusammenspiel mit dem Mutterhaus – sowohl im Tagesgeschäft als auch bei innovatorischen Tätigkeiten – definiert sowie die Interaktionspunkte mit den externen Kunden bestimmt.
Nutzen für den Kunden
Drei zentrale Wachstumshebel im Bereich des Sortimentsangebots wurden identifiziert. Die klare Struktur der künftigen Produkte bzw. Dienstleistungen ermöglicht, Aktivitäten sehr präzise zu definieren, die notwendig sind, um die angebotenen Leistungen zu erbringen. Das davon abgeleitete, hocheffiziente Geschäftsprozessmodell schafft die Voraussetzung für eine skalierbare Organisation, die auf Nachfrageschwankungen optimal anpassbar ist.
Verfasst von
Dr. Oliver Kohler, Managing Partner
«Wir wollten zwei Fliegen auf einen Streich schlagen. Einerseits wollten wir unseren Kundenservice optimieren, andererseits sollte sich die Neuausrichtung auch in einer Kostenreduktion niederschlagen, indem Doppelspurigkeiten ausgemerzt werden. Wir haben dies nicht zuletzt durch die Professionalität von hpo geschafft. Innert kurzer Zeit haben wir ein neues Geschäftsmodell – mit dem klaren Ziel der langfristigen Sicherstellung unserer Servicequalität – eingeführt. Zudem standardisierten wir die Geschäftsabläufe und machten die Kern- und Supportprozesse fit für den Einsatz von neuen Technologien. Das Resultat zeigt uns, dass wir richtig gehandelt haben. Der Kunde hat jetzt nur noch eine Ansprechperson – one face to the customer – und wir können erst noch flexibler auf die sich wandelnden Marktbedürfnisse reagieren.»
Mehr Effizienz durch ein strategiebasiertes ERP-System bei einem Industrieunternehmen
Practical Case (anonymisiert)
Die Einführung eines neuen ERP-Systems* ist nicht nur eine ressourcenaufwendige, sondern auch eine langfristig angelegte Investition. Um die richtige Basis für die Einführung zu schaffen, sollte man sich über das grundsätzliche Funktionieren des Unternehmens und der zu digitalisierenden Geschäftsprozesse Gedanken machen. In einem Initialprojekt ist es dem Unternehmen möglich, ein strategisches Unternehmensdesign durchzuführen. Darin bestimmt das Unternehmen eine von der Strategie abgeleitete Marktleistungsarchitektur, das Geschäftsprozessmodell (um die Leistungen möglichst effizient zu erbringen) und die dafür notwendige Führungsstruktur. Die aus dem Projekt resultierenden Ergebnisse stellen die Basis für eine erfolgreiche Einführung eines ERPs dar. Der nachfolgende Projektbeschrieb soll Einblick in den Ablauf eines Projektes bei einem Industrieunternehmen geben.
Ziel des Projektes
Das Management eines Herstellers für Elektroantriebe erkannte, dass die Einführung eines neuen ERPs eine einmalige Gelegenheit zum Redesign (zur Neugestaltung) der historisch gewachsenen Prozesslandschaft bietet. Als Basis für das ERP sollte ein strategiebasiertes Geschäftsprozessmodell erarbeitet und im weiteren Verlauf die Führungsstruktur dementsprechend überprüft und bei Bedarf angepasst werden.
Vorgehen
- Phase 1: Analyse der Ist-Situation
Identifikation der prozessualen und strukturellen Lücken anhand branchenspezifischer Designkriterien und Darstellung der Optimierungspotenziale. - Phase 2: Erarbeiten des Geschäftsprozessmodells
Erarbeitung des Geschäftsprozessmodells nach definierten Designkriterien und Ableitung der optimalen Führungsstruktur (inklusive der Stellenbeschreibungen für die erfolgskritischen Funktionen). - Phase 3: Geschäftsprozessdesign
Verankerung des Geschäftsprozessmodells in Arbeitsprozessen und Arbeitsanweisungen, Abgleich mit Gestaltungsmöglichkeiten eines ERPs (um die optimale Ausgangsposition für die Spezifizierung des ERPs zu erhalten) und Festlegen der Ressourcenausstattung.
Durch Einbezug der Leistungsträger war es möglich, eine breit abgestützte Lösung zu erarbeiten, die einen relevanten Beitrag zur Umsetzungssicherheit leistete.
Nutzen für den Kunden
Dank eines klaren methodischen Vorgehens und dem Einbezug der Leistungsträger konnte ein Geschäftsprozessmodell erarbeitet werden, welches nach den «High Performance»- Designkriterien gestaltet wurde. Der Top-down-Ansatz bewirkte eine Konzentration der Prozesse auf die wesentlichen Aktivitäten. Damit wurden Blindleistungen und Redundanzen eliminiert und neben einer optimalen Ausgangsbasis zur ERP-Einführung auch ein Effizienzsteigerungspotenzial von über 10% erreicht.
Verfasst von
Stefan Zirhan, Partner
* ERP-System bedeutet «Enterprise Resource Planning» und steht übersetzt für Geschäftsressourcenplanung. ERP-Systeme sind betriebswirtschaftliche Softwarelösungen zur Steuerung von Geschäftsprozessen.
Mehr Effizienz durch Modernisierung der Strukturen im Gesundheitswesen
Practical Case (anonymisiert)
Obwohl das Gesundheitswesen von konjunkturellen Einflüssen wenig betroffen ist, ist Kosteneffizienz und Qualitätssicherung in diesem Sektor seit Jahren das Gebot der Stunde. In unserer Beratungstätigkeit treffen wir immer wieder auf Organisationen mit historisch gewachsenen Strukturen. So auch bei einer kantonalen Psychiatrie. Die Organisation zeichnete sich vor Projektbeginn durch eine hohe Komplexität und eine sehr strikte organisatorische und prozessuale Trennung zwischen ambulanter und stationärer Leistungserbringung aus. Dies führte zu vielen Doppelspurigkeiten und einer mangelnden Kontinuität in den unterschiedlichen Behandlungsformen.
Vielen Mitarbeitenden in der Klinik war bewusst, dass bezüglich Organisation und Prozessen ein Handlungsbedarf bestand; gleichzeitig war in der Belegschaft und auch im Kader eine grosse Skepsis gegenüber organisatorischen Veränderungen spürbar. Das Management entschied sich für ein offensives und inkludierendes Vorgehen, um die Problematik zu adressieren. Das oberste ärztliche und pflegerische Kader wurde in eine Arbeitsgruppe eingeladen, um gemeinsam neue Prozesse und Strukturen zu entwickeln, welche die Bedürfnisse der Patienten besser adressieren können.
hpo begleitete diesen Prozess. In dieser Rolle führten wir viele bilaterale Gespräche, entwickelten gemeinsam mit Schlüsselpersonen methodisch stringente Vorschläge für optimierte Prozesse und Strukturen und moderierten mit Zielstrebigkeit und dem notwendigen Fingerspitzengefühl die Workshops mit der Arbeitsgruppe. hpo unterstützte nicht nur die Entwicklung des Soll-Modells, sondern begleitete die Psychiatrie auch in der Detaillierung und Umsetzung der Reorganisation als Partner in allen Belangen des Transformationsprozesses.
Heute arbeitet die Organisation seit mehreren Jahren mit den neuen Strukturen und Prozessen. Die Umsetzung ist ein voller Erfolg:
- Die Zusammenführung des ambulanten und stationären Bereichs konnte die Zusammenarbeit massiv verbessern – Behandlungskontinuität über verschiedene Settings (ambulante, teilstationäre und stationäre Formen von Behandlungen) ist heute eine Selbstverständlichkeit.
Haus der Erwachsenenpsychiatrie
- Die Schaffung von Zentren mit klaren Schwerpunkten schuf die Basis für eine klarere Ausrichtung der Institution und eine weitere Steigerung der Behandlungsqualität.
- Mit diversen Massnahmen konnten sowohl die Qualität als auch die Effizienz erhöht werden. Eine wichtige Massnahme war beispielsweise die Schaffung einer zentralen Aufnahme mit sehr qualifiziertem und erfahrenem Personal. Diese Massnahme führt dazu, dass die Patienten möglichst vom ersten Tag an von den richtigen Spezialisten betreut werden. Die Zentren werden vom aufwendigen Triage-Prozess (fachliche Zuordnung der Patienten zum passendsten Zentrum) entlastet.
- Trotz grosser Veränderungen waren diese in der Organisation gut abgestützt und wurden von einer breiten Basis getragen.
Nutzen für den Kunden
Nutzen für den Kunden: Durch die Schaffung klarer Strukturen und Prozesse konnte die organisatorische Komplexität massiv reduziert werden. Die Rahmenbedingungen für eine echte Behandlungskontinuität über alle Phasen des Patientenpfades wurden geschaffen. Die Einführung einer zentralen Aufnahme mit sehr qualifiziertem und erfahrenem Personal führte zu markanten Verbesserungen hinsichtlich Effizienz (Entlastung der Mitarbeitenden, weniger Verlegungen, kürzere Wartezeiten für Patienten) und Qualität (Patient wird vom ersten Tag an im für ihn optimalen Umfeld betreut).
Verfasst von
Josua Burkart, Partner
«Das UniversitätsSpital Zürich verbindet Spitzenleistungen in Medizin und Forschung für die bestmögliche und effiziente medizinische Behandlung seiner Patienten. Diese Position sichert das USZ mit einer langfristigen Strategie – eine komplexe Aufgabe angesichts der über vierzig zugehörigen Kliniken und Institute.
Dank hpo haben wir in einem transparent geführten Prozess unsere Unternehmensstrategie erfolgreich erarbeitet. Viele Stakeholder wurden in kurzer Zeit in den Prozess einbezogen, und unsere hohen Ansprüche an die Qualität der Strategie und der Umsetzungsvorbereitungen wurden mehr als erfüllt. In der Zusammenarbeit mit uns als Expertenorganisation hat hpo mit ihrer Erfahrung und ihrem methodischen Vorgehen Massstäbe gesetzt.»
Ihr Partner für Strategie- und Unternehmensdesign
Wer ist hpo?
hpo macht Unternehmen erfolgreicher und innovativer. Die Strategieberatung für Unternehmensdesign verfügt über 25 Jahre branchenübergreifende Erfahrung in der Gestaltung von Strategien und Organisationen. Die Management Consultants von hpo sind spezialisiert, Strategie, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Innovation und Kultur akkurat zu entwickeln, und die Transformation zu begleiten.
Der hpo Unternehmensdesign-Ansatz ermöglicht Unternehmen, strategische und organisatorische Herausforderungen besser zu meistern und substanzielle Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Grundlage des branchenübergreifenden hpo Unternehmensdesign-Ansatzes ist eine wissenschaftlich fundierte Methodik, mit der Hochleistungsorganisationen gestaltet werden und die mit neuesten Erkenntnissen aus Forschung und Praxis laufend weiterentwickelt wird.
Die Management Consultants von hpo bringen einen wirtschaftlichen oder technischen Hintergrund mit. Sie überzeugen durch hohe analytische und emotionale Intelligenz. Mit Leidenschaft setzen sie sich für die Anliegen ihrer Kunden ein und arbeiten gerne teamorientiert.
hpo – we design organisations