Ist Unternehmensdesign Voraussetzung für die digitale Transformation?
hpo Insights
Digitalisierung hat zwei Aspekte. Sie erlaubt einerseits völlig neue Geschäftsmodelle und ist andererseits die Basis für die weitere Automatisierung von Prozessen. Erfolgreiche Organisationen haben diese digitale Transformation bereits initiiert, bauen ihre Wertschöpfungsstruktur um und definieren die Prozesse neu. Unternehmensdesign ist dabei der übergeordnete strategische Ansatz, welcher es ermöglicht, grundlegende Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation zu meistern.Unternehmensdesign ist die Grundlage zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen.
Die Digitalisierung stellt neue Herausforderungen an Unternehmen und ihre Führungsverantwortlichen. Die Art und Weise, wie sich Kunden informieren, kommunizieren, beraten und Kaufentscheide treffen, hat sich fundamental geändert. Organisationen sind international und multikulturell aufgestellt. Dabei weisen die Märkte, in denen sie agieren, differenzierte Anforderungen und Reifegrade auf. Akquisitionen und neue Geschäftsmodelle werden in bestehende Strukturen integriert. Schliesslich nimmt die Komplexität ausserhalb und innerhalb von Bereichen zu. Unternehmensdesign ist die richtige Antwort und optimale Lösung, um all diese Herausforderungen zu meistern und Bestehendes sowie Neues zu einem ausserordentlich gelungenen Ganzen zu vereinen.
Im sich noch schneller wandelnden Umfeld ist es unabdingbar, eine langfristige Strategie zu verfolgen. Auf ihr basieren Alleinstellungsmerkmale, die über Jahre erarbeitet werden und nicht kurzfristig kopierbar sind. Sie schafft Verbindlichkeit gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen. Unternehmensdesign stellt diesen übergeordneten langfristigen Ansatz sicher und ist die Voraussetzung für die digitale Transformation. In diesem Prozess definieren wir die (künftige) Wertschöpfung, leiten das Geschäftsmodell und ganzheitliche Prozesse (end-to-end) ab und entwickeln die entsprechende Führungsstruktur (Organisation) von der Analyse bis zur Verankerung in der täglichen Arbeit. Ein zentraler Bestandteil des Unternehmensdesigns ist die Gestaltung des Geschäftsprozessmodells.
Unternehmensdesign basiert darauf, die für die Leistung gegenüber den Kunden notwendigen Kompetenzen systematisch aufzubauen. Dazu gehören insbesondere auch jene, die aufgrund der digitalen Transformation erforderlich werden. Damit schaffen es Unternehmen, sich langfristig optimal aufzustellen und Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Anbietern zu realisieren, unabhängig davon, welcher Veränderungsprozess bewältigt werden soll.
hpo weist in diesem Bereich über zwanzig Jahre Erfahrung aus. Wir unterstützen Sie gerne. Rufen Sie uns an und vereinbaren Sie mit uns ein unverbindliches Gespräch.
Ihr Ansprechpartner: Dr. Thierry Lalive d’Epinay
t.lalive@hpo.ch, +41 44 787 60 02
Target Operating Model als Hype-Begriff für ein erweitertes Geschäftsprozessmodell
Der Begriff «Target Operating Model» (kurz TOM) ist aktuell auf der Hype List der Management-Schlagwörter gelandet. Das TOM definiert einen Zielzustand, wohin sich ein Unternehmen entwickeln soll, um sich nachhaltig im Wettbewerb behaupten zu können. Gleichzeitig dient das TOM zur Identifikation der notwendigen Veränderungen und ist Ausgangspunkt des Transformationsprozesses.
Das TOM beschreibt die zukünftige Positionierung und die damit verbundenen strategischen Stossrichtungen, das Geschäftsmodell, das Wertversprechen, das Geschäftsprozessmodell sowie die Führungsstruktur eines Unternehmens. Bei der Ausarbeitung eines Target Operating Models sind verschiedene Stufen möglich – von der groben Skizze der Funktionsweise bis hin zu einem umfassenden Rahmen, welcher alle Aufgaben bis ins Detail beschreibt.
In die Erarbeitung des TOM werden häufig verschiedene Anspruchsgruppen einbezogen, um durch ein gemeinsam getragenes Zielbild eine erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen.
Unternehmensdesign definiert die Funktionsweise einer Organisation.
Unternehmensdesign ist der übergeordnete strategische Ansatz. Es definiert, wie Positionierung und strategische Stossrichtungen sowie das Werteversprechen durch das Geschäftsprozessmodell und die Führungsstruktur operationalisiert werden. Dabei gehen wir wie folgt vor (siehe Darstellung weiter unten):
1. Arbeits-Hypothesen
In einer ersten Phase skizzieren wir zusammen mit dem Topmanagement, wie das Unternehmen aktuell funktioniert und wie das Zielbild aussehen könnte. Daraus leiten wir Arbeitshypothesen ab, einerseits zur Strukturierung der Symptom-Ursachen-Analyse und andererseits als Zielbild für ein optimales Funktionieren des Unternehmens. In vielen Fällen umfasst dies ein Geschäftsprozessmodell, die adäquate Führungsstruktur (Fast-Prototyping) und die Designprinzipien.
2. Ist-Analyse
In der nachfolgenden Ist-Analyse, bestehend einerseits aus Top-down-Analysen und anderseits aus gezielten Bottom-up-Interviews, werden die Arbeitshypothesen verifiziert beziehungsweise falsifiziert. Das Resultat ergibt ein klares Istbild des Unternehmens. Daraus können erste Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung und Handlungsbedarf zur Erreichung des Zielbildes abgeleitet werden. Mit der Einbindung der Mitarbeitenden wird sichergestellt, dass die Ursachen möglicher Konflikte eindeutig identifiziert werden.
3. Soll-Design
Auf den Erkenntnissen der Ist-Analyse aufbauend kann das strategieunterstützende Geschäftsprozessmodell mit der Führungsstruktur erarbeitet werden. Neben den vom Unternehmen definierten Designprinzipien werden die Merkmale einer Hochleistungsorganisation angewendet (durchgängige Verantwortung, klare Rollen und Verantwortlichkeiten, definierte Schnittstellen sowie Deckungsgleichheit von Geschäftsprozessmodell und Führungsstruktur). Prozessstörungen, Problemursachen sowie Designfehler können adressiert und gezielt gelöst werden. Das Soll-Design ermöglicht zudem eine klare Verständigung über gemeinsame Ziele und Werte des Unternehmens zwischen den Mitarbeitenden auf allen Ebenen.
4. Partizipativer Roll-out
Aufbauend auf einer Gap-Analyse werden die Massnahmen sequenziell und top-down geplant. Die erfolgreiche Transformation des Unternehmens wird durch die Einbindung der Mitarbeitenden entsprechend ihrer Funktion im Unternehmen in die Detailgestaltung unterstützt. Somit werden Betroffene zu Beteiligten und Entscheidungen eher mitgetragen, damit Veränderungen gelingen.
Ihr Ansprechpartner: Stefan Zirhan
s.zirhan@hpo.ch, +41 44 787 60 04
Unternehmensdesign als übergeordneter strategischer Ansatz: Vorgehensweise.
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch ein effizientes Unternehmensdesign.
Unternehmensdesign ist für viele Unternehmen eine Herausforderung. Dabei ist es essenziell, denn es stellt das effiziente Funktionieren und die effektive Steuerung des Unternehmens sicher. Ein zentraler Bestandteil des Unternehmensdesigns ist die Gestaltung des Geschäftsprozessmodells (siehe nachfolgende Darstellung) und der Führungsstruktur, welche im Folgenden kurz erläutert werden. Anhand von Designprinzipien werden grundlegende Charakteristika einer High-Performance-Organisation und Vorgaben des Unternehmens berücksichtigt. Ein professionelles und gezieltes Unternehmensdesign weist einen hohen Nutzen für eine Organisation auf.
Das Unternehmensdesign:
- richtet die Geschäftstätigkeiten konsequent auf Strategie und Kundenbedürfnisse aus;
- verbessert die Kundenzufriedenheit, indem es diese zum Ausgangspunkt für die Gestaltung des Geschäftsprozessmodells macht;
- erhöht die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens durch Eliminierung von Doppelspurigkeiten und Blindleistungen;
- reduziert die Komplexität durch ein gemeinsames Geschäfts- und Prozessverständnis und vereinfacht interne Schnittstellen;
- unterstützt die Einführung von modernen Führungsansätzen durch die Definition klarer Verantwortungsbereiche und Leistungskennzahlen;
- initiiert eine strategiebasierte und leistungsorientierte Unternehmenskultur;
- sichert die Skalierbarkeit des Unternehmens und ermöglicht Wachstum in geordneten Bahnen
Richtig gestaltet und implementiert, unterstützt ein Unternehmensdesign jede Organisation bei der Realisierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Dies ist erforderlich unabhängig davon, ob das Unternehmen ein oder mehrere Standorte besitzt oder ob das Unternehmen organisch oder durch Mergers and Acquisitions gewachsen ist – durch ein Geschäftsprozessmodell wird das Unternehmen signifikant effizienter.
Zudem erhöht die konsequente Orientierung des Geschäftsprozessmodelles an der Customer Journey die Kundenzufriedenheit.
Ihr Ansprechpartner: Stefan Zirhan
s.zirhan@hpo.ch, +41 44 787 60 04
Ein typisches Geschäftsprozessmodell von hpo und seine Designprinzipien (Beispiel).
Beispiel 1: Strategische Ausrichtung beim UniversitätsSpital Zürich.
Unter der neuen Führung des UniversitätsSpitals Zürich (USZ) ging es darum, das Spital zukunftssicher zu positionieren, die steigenden Anforderungen als Chance zu nutzen und im nationalen und internationalen Wettbewerb eine Spitzenposition auszubauen.
Diese Ziele sind nur langfristig zu erreichen. Im Zeitalter von Agilität und Digitalisierung scheint es mit dem Hinweis auf sich schnell verändernde Kundenbedürfnisse und Rahmenbedingungen vordergründig als Widerspruch, langfristige Strategien zu entwickeln.
Das USZ war aber klar der Meinung, dass die Herausforderungen nur mit einem langfristigen Ansatz zu lösen sind. Zwei Beispiele: Das Ziel, unter den international tätigen Universitätsspitälern in die Top 30 zu kommen («Shanghai-Ranking»), kann nur über viele Jahre hinweg erreicht werden. Das Gleiche gilt für die Entwicklung eines Spitals mit hervorragenden einzelnen Kliniken zum überragenden Anbieter medizinscher Gesamtleistungen. Aus diesem Grund entschied sich das USZ dafür, die Strategie mit hpo als Partner zu entwickeln, da der kompetenzbasierte Strategiedesignansatz von hpo genau diese Langfristigkeit ermöglicht.
Im Laufe des Projektes haben wir gemeinsam die langfristigen Kernelemente der Strategie und das Branchenmodell als Basis für die Positionierung erarbeitet. Dieses zeigt die verschiedenen Akteure in der medizinischen Versorgungskette (Hausarzt, Spezialisten, regionale, Zentrums- und Universitätsspitäler etc.) systematisch auf und erlaubt auf anschauliche Weise, die verschiedenen Optionen auch bildlich darzustellen. Auf dieser Basis wurden die neun strategischen Bausteine definiert (siehe Darstellung weiter unten). Gemäss dem kompetenzbasierten hpo-Strategieansatz haben die sechs oberen Grundbausteine eine Gültigkeit von 10+ Jahren. Baustein 7 («Strategische Stossrichtungen») ist die Basis für den im Rahmen der jährlichen Weiterentwicklung laufend anzupassenden Baustein 8 («Strategische Ziele»), der dann im Rahmen des Bausteins 9 («Strategieumsetzung») in konkreten Plänen realisiert wird.
Durch diese neun Bausteine hat das USZ eine einfache und reduzierte Strategie erhalten. Sie zeigt die Funktionsweise des Unternehmens und schafft ein klares Verständnis über die heutigen und künftig notwendigen Kompetenzen.
Als Teil des ganzheitlichen Unternehmensdesignansatzes können diese Strategiebausteine operationalisiert und in Prozesse übersetzt werden.
Nutzen für den Kunden
Das UniversitätsSpital Zürich hat eine pragmatische und komprimierte Strategie entwickeln können. Diese zeigt die strategischen Strossrichtungen auf und ermöglicht eine direkte Ableitung der Prozesse.
«Das UniversitätsSpital Zürich verbindet Spitzenleistungen in Medizin und Forschung für die bestmögliche und effiziente medizinische Behandlung seiner Patienten. Diese Position sichert das USZ mit einer langfristigen Strategie – eine komplexe Aufgabe angesichts der über vierzig zugehörigen Kliniken und Institute.
Dank dem auf die Entwicklung von Kompetenzen basierten und strukturierten Strategieansatz von hpo haben wir in einem transparent geführten Prozess die Unternehmensstrategie erfolgreich erarbeitet. Viele Stakeholder wurden in kurzer Zeit in den Prozess einbezogen, und unsere hohen Ansprüche an die Qualität der Strategie und der Umsetzungsvorbereitungen wurden mehr als erfüllt. In der Zusammenarbeit mit uns als Expertenorganisation hat hpo mit seiner Erfahrung und seinem methodischen Vorgehen Massstäbe gesetzt.»
Die neun von hpo entwickelten strategischen Bausteine.
Beispiel 2: Gurit implementiert Unternehmensdesign, um zukünftige Anforderungen zu meistern.
Als global agierendes Unternehmen kennt Gurit die Wichtigkeit, am Puls der Zeit zu bleiben. Eine Differenzierung über den Service entlang der Customer Journey ist ein wichtiger Aspekt, um auch künftig zu den Top-Playern im Bereich der Hochleistungskunststoffe zu gehören.
Die Analyse der «globalen Business Mechanik» (Zusammenspiel Verkauf, Produktions- sowie Entwicklungsstandorte) sowie der Prozesse an den Standorten ergab die Notwendigkeit, folgende Bereiche zu optimieren:
- Erhöhung Kundenwahrnehmung durch einheitliche Customer Journey der Geschäftseinheiten betreffend Touchpoints und Interaktionsvorgaben;
- Performance-Verbesserungen durch klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten im Tagesgeschäft und in der Innovation;
- Reduktion von Komplexität an den Standorten, speziell im Zusammenspiel mit Verkauf, Produktmanagement und Planung.
Aufbauend auf den Ergebnissen der Analyse entwickelte hpo gemeinsam mit Gurit eine «globale Business Mechanik» mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten, die mit dem Geschäftsprozessmodell operationalisiert wurde. Ein wichtiges Element bildete eine einheitliche Customer Journey, welche als klarer Differenzierungsfaktor bezüglich Service-Leadership ausgebildet wurde. Eine angepasste Führungsstruktur komplettierte das globale Unternehmensdesign (Target Operating Model).
In einem «Operational Excellence Project» wurden ein Kernstandort prozessual den Anforderungen des Unternehmensdesigns angepasst und die internen Prozesse entsprechend ausgerichtet. Das umfasste im wesentlichen sowohl Auftrags- und Reklamationsmanagement als auch Produktionsplanung und Industrialisierung. Das «Operational Excellence Project» war als Pilotprojekt konzipiert und lieferte den «Blueprint» für die anderen Standorte.
Das Target Operating Model und dessen Anforderung wurde als Ausgangspunkt zur Definition einer durchgängigen IT-Landschaft, bestehend aus CRM und standortbezogenen ERP-Lösungen verwendet. Durch Training und Kommunikation wurde das Target Operating Model zum Operating Model. Erneut lässt sich erkennen, dass durch ein strategieunterstützendes Unternehmensdesign ein wesentlicher Hebel für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit geschaffen werden konnte.
Nutzen für den Kunden
Die Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen wurden bei Gurit klar definiert. Dadurch konnte die Zusammenarbeit deutlich verbessert und die Kundenbetreuung massgeblich professionalisiert werden.
«Als globales Unternehmen ist für uns eine funktions- und standortübergreifende Zusammenarbeit zwischen Verkauf, Produktion und Entwicklung enorm wichtig. Das Target Operating Model, welches mit hpo erarbeitet und implementiert worden ist, hat klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen definiert. Dadurch konnte die Zusammenarbeit global und regional deutlich verbessert und die Kundenbetreuung entlang der Customer Journey verbessert werden.
Mit ihrem methodischen Vorgehen und branchenübergreifenden Know-how konnte uns hpo in einem fordernden Marktumfeld und unserer multikulturellen Aufstellung professionell begleiten. Die von hpo eingebrachte Methodik entwickelte sich schnell zur gemeinsamen Sprache zwischen allen Projektbeteiligten. Der breite Einbezug von unseren Mitarbeitenden brachte dadurch schnell die notwendigen Resultate und garantierte eine hohe Akzeptanz der Lösung.»
Beispiel 3: Stringentes Prozessdesign steigert Customer Experience bei Thurgauer Kantonalbank.
Für die Thurgauer Kantonalbank (TKB) ist klar, dass der Weg des Kunden zum Ziel (attraktive Rendite) die meisten Differenzierungs-Chancen gegenüber dem Wettbewerb bietet. Deshalb setzte sie sich zum Ziel, den Anlageberatungsprozess optimal auf die Kundenanforderungen der identifizierten Zielgruppen auszurichten. Dazu gehört, die wichtigsten Tools entlang des Prozesses zu bestimmen und deren IT-Anforderungen abzuleiten sowie das Rollenprofil des Kundenberaters hinsichtlich Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Entlöhnung auf den neuen Prozess abzustimmen.
In intensiver Zusammenarbeit mit einem bereichsübergreifenden Team bestehend aus Kundenberatern, Segmentmanagern, internen Consultants, HR und IT überarbeitete hpo den bisherigen Anlageberatungsprozess umfassend, um ihn optimal auf die Bedürfnisse der identifizierten Zielgruppen auszurichten. Im Anschluss wurden die Tool-Anforderungen entlang des Anlageberatungsprozesses spezifiziert und mit der IT abgestimmt. Basierend auf den Erkenntnissen der Prozessgestaltung wurde – in enger Zusammenarbeit mit den HR-Experten – das Rollenprofil der Kundenberater weiterentwickelt.
Die Projektergebnisse flossen direkt in die neue Produktpalette ein. Die TKB differenziert sich im Anlagegeschäft nach der Zusammenarbeit mit hpo bei den angepeilten Zielkunden wirkungsvoll durch:
- ein bankübergreifendes Kundenerlebnis (gleiche Sprache, Vorgehen etc.) dank einem standardisierten, FIDLEG*-konformen Beratungsprozess;
- zufriedene Kunden dank einer konsequenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse einzelner Zielgruppen und dank neuer kundenfreundlicher Ansätze hinsichtlich Risikoprofilierung und -überwachung;
- mehr Zeit für die Kunden, da die Kundenberater klarer auf ihr Rollenprofil fokussiert sind und durch intuitiv bedienbare Tools unterstützt werden.
Ein im Rahmen des Unternehmensdesigns entwickeltes stringentes Prozessdesign, abgeleitet von einem klar definierten Wertversprechen, führt zu einer spürbar optimierten Customer Experience.
Nutzen für den Kunden
Ein bankübergreifendes Kundenerlebnis, sehr kundenfreundliche Ansätze hinsichtlich Risikoprofilierung und -überwachung sowie mehr Zeit der Berater für die Kundenberatung und Unterstützung durch intuitive Tools.
«Mit der professionellen Unterstützung der Branchen und Methodenexperten von hpo sind wir auf gutem Weg, unser Offering im Anlagegeschäft konsequent kundenorientiert auszurichten.
Das von hpo empfohlene ‹Top-down-bottom-up›Vorgehen hat uns erlaubt, uns mit Hilfe sogenannter Personas in unsere Zielkunden hineinzuversetzen und deren Bedürfnisse und Anforderungen optimal zu verstehen, zu übersetzen und mit realen Personen effizient zu testen. Dank der Unterstützung von hpo konnten wir unsere Projektziele rascher realisieren.»
Ihr Partner für Strategie- und Unternehmensdesign
Wer ist hpo?
hpo macht Unternehmen erfolgreicher und innovativer. Die Strategieberatung für Unternehmensdesign verfügt über 25 Jahre branchenübergreifende Erfahrung in der Gestaltung von Strategien und Organisationen. Die Management Consultants von hpo sind spezialisiert, Strategie, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Innovation und Kultur akkurat zu entwickeln, und die Transformation zu begleiten.
Der hpo Unternehmensdesign-Ansatz ermöglicht Unternehmen, strategische und organisatorische Herausforderungen besser zu meistern und substanzielle Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Grundlage des branchenübergreifenden hpo Unternehmensdesign-Ansatzes ist eine wissenschaftlich fundierte Methodik, mit der Hochleistungsorganisationen gestaltet werden und die mit neuesten Erkenntnissen aus Forschung und Praxis laufend weiterentwickelt wird.
Die Management Consultants von hpo bringen einen wirtschaftlichen oder technischen Hintergrund mit. Sie überzeugen durch hohe analytische und emotionale Intelligenz. Mit Leidenschaft setzen sie sich für die Anliegen ihrer Kunden ein und arbeiten gerne teamorientiert.
hpo – we design organisations