Management d'innovation orienté sur le potentiel pour un leader de branche

Branche: Industrie chimique

Taille du client: >8 mrd. CHF de chiffre d'affaires par an

Défis:

• Portefeuille de producteur vaste, peu transparent et complexe
• Répétitions courantes dans la recherche et le développement
• Potentiel de synergie pas entièrement exploité

Approche:

• Constitution d'une architecture d'innovation pour créer de la transparence
• Montrer les domaines de synergie potentiels
• Recherche ciblée des répétitions dans les activités de développement

Résultats:

• Portefeuille de développement retravaillé et prioritaire
• Domaines de synergie identifiés
• Indication des compétences centrales pour une recherche et un développement ciblés
• Potentiels d'innovations et technologiques futurs identifiés et validés

Check de l'architecture de l'innovation en vue d'une nouvelle structure de divisions 

Branche: Industrie 

Taille du client: Chiffre d'affaires de › 200 mio. CHF p.a. 

Défis:

• Garantir une utilisation optimale des ressources F&E dans la nouvelle structure de divisions sans perdre des synergies interdisciplinaires
• Attribution des anciennes ressources F&E sur les divisions et sur l'unité centrale qui reste
• Définition de rôles, de compétences et de responsabilités du département F&E et ancrage organisationnel
• Ressources centrales F&E doivent soutenir les divisions dans leurs domaines d'utilisation spécifiques

Approche:

• Remise à neuf de la stratégie et de la structure de divisions
• Dérivation des exigences futures de la division F&E
• Elaboration d'une architecture de la performance de marché conforme à la stratégie et des machines d'innovation des divisions
• Définition des rôles et des responsabilités
• Identification de mesures de description détaillée et d'implémentation 

Durée: 4 mois

Résultats:

• Machine d'innovation conforme à la stratégie et accordée l'une sur l'autre dans les divisions et la centrale
• Rôles, responsabilités et compétences clairs
• Synergies interdisciplinaires assurées 

Introduction d'une nouvelle orientation stratégique

Branche: Commerce en gros et en détail de vin

Taille du client: pas donné

Défis:

• Situation de profitabilité insuffisante
• Disparition des barrières douanières met le rôle traditionnel du grossiste dans le commerce du vin en danger
• Marché du vin diminue en Suisse et le commerce traditionnel du vin perd des parts de marché

Approche:

• Révision et définition des mesures visées à une optimisation de la marge
• Coaching du processus stratégique au niveau du propriétaire, délégué du conseil d’administration, CEO et direction
• Développement de la stratégie 5S © accompagné d’une analyse du marché

Résultats:

• Discussion différenciée avec le délégué du conseil d’administration sur des rôles possibles et durables dans le marché du vin européen
• Introduction d’une nouvelle orientation stratégique
• Amélioration rapide du résultat grâce à des mesures d’urgence pour une optimisation de la marge

Corinne Fischer Déléguée du conseil d’administration et CEO, Bataillard & CIE. AG

High Performance dans le commerce du vin malgré un grand changement sur le marché

„Le choix de HPO était une bonne décision.
La compréhension des rôles claire entre consultants et direction n’a jamais laissé aucun doute que la balle était dans notre camp.
HPO a réussi à contribuer largement à une réorientation stratégique grâce à un coaching ciblé et une vue extérieure neutre.“

Armin Bieri Armin Bieri, Conseil d’adminstration, Bataillard & Cie. AG

Poser la première pierre avec HPO pour surmonter les défis futurs

«J’étais impressionné par la préparation efficace des options d’actions différenciées et consistantes dans le processus de recherche de stratégie pour le conseil d’administration de Bataillard. C’est ainsi qu’au sein du conseil d’administration nous étions en très peu de temps capables de prendre une décision importante sur la réorientation commerciale de Bataillard.
La coopération entre CEO/Direction en tant que responsables de la stratégie et HPO en tant que modérateur et sparring partner a entraîné un résultat excellent.»

Réduction de coûts durable par augementation de performance sans perte de qualité

Branche: Production et distribution de l’acier inoxydable

Chiffre d’affaires annuel: 600 mio. CHF

Défis:

• Développement d’une organisation conforme à la stratégie et efficace avec une complexité minimale et une considérable réduction de coûts
• Parallèlement maintien du quotidien commercial pendant la phase de réorganisation

Approche:

• Révision de la stratégie
• Design d’entreprise (macrodesign)
• Micro-design: description de processus, organigrammes et définitions des interfaces en détail
• Dérivation des listes de mesures pour une réduction de coûts durable

Durée:

• 8 mois

Résultats:

• Nouveau modèle de processus d’entreprise avec des rôles, responsabilités et des indicateurs de performance et l’organisation en dérivée
• Réduction de coûts durable par une suppression d’emploi et une augmentation d’efficacité des processus micro sans diminution de qualité ou des pertes de la satisfaction des clients

Patrick Lamarque d'Arrouzat CEO, Ugitech S.A.

Mis la base pour une transformation durable avec HPO

 

«Le monde de la sidérurgie est en permanente évolution. Les produits longs inox n’échappent pas à la règle dans un contexte international globalisé et ultra-compétitif.

Ugitech, leader sur son marché cherchait à améliorer sa compétitivité grâce en particulier à la baisse « durable » de ses coûts de structure.

HPO, avec une méthode rigoureuse et éprouvée nous a permis de mener à bien ce projet sur l’ensemble de nos fonctions supports et des structures des unités de production.

Une équipe interne dédiée, des consultants disponibles et à l’écoute de nos processus nous ont permis en 6 mois de travail intensif d’améliorer de 25% la performance de nos équipes.

Le secret: Y croire! Et surtout travailler dans le détail des fonctions pour simplifier en profondeur et ainsi garder l’efficacité dans le temps.

De ce point de vue, HPO à ma confiance car seuls les progrès durables comptent.»

Elaboration de stratégie et optimisation de la structure d'organisation

Branche: Construction

Taille du client:> 1 Mrd: CHF de chiffres d'affaires par an

Défis:

• Profitabilité insuffisante après la fusion de plusieurs entreprises de construction

Approche:

• Vérification de la stratégie
• Design d'entreprise groupe – épargne/divisions
• Macro et Micro Design de centres de profits plus représentatifs (pour chacun des cas: bâtiment, génie civil)
• Implantation dans les 50 centres de profit par une formation à l'échelle du groupe

Résultats:

• Assainissement de la stratégie (différenciation entre la stratégie et les ressources et compétences effectives)
• Nouvelle structure d'épargne
• Nouvelle structure de centre de profit, réduction des niveaux de hiérarchie
• Amélioration du résultat d'exploitation de 5 points d'EBIT

Analyse complète des processus et de performance

Branche: Industrie du bâtiment (ingénierie, exploitation souterraine, systèmes de mesure, tunnel d’essai)

Collaborateurs: env. 260

Défis:

• Complexité et diversité ressemblant à un grand groupe malgré une taille PME
• Exploitation encore trop faible des synergies à l’intérieur du groupe
• Dimensions de croissance connues, mais pas à maîtriser dans les structures existantes
• Développement d’entreprise et innovation trop peu ancrés sur le niveau du groupe

Approche:

• Analyse actuelle des processus et performances
• Identification des domaines d’activités essentiels ‘services’ et ’systèmes’
• Élaboration et évaluation communes des variantes d’organisation pour une réalisation des objectifs de croissance
• Implémentation de la variante jusqu’au niveau processus de détail, exigence IT et description des postes

Durée:

• 16 mois (avec pauses)

Résultats:

• Modèles de processus d’entreprise et processus de détail pour ‘services’ et ’systèmes’ définis
• Optimisation organisationnelle implémentée
• Acquisition et soin de la clientèle dans le domaine ingénierie construites avec des interfaces claires à la ‘production’
• Développement d’entreprise construit et opérationnalisé

Felix Amberg President and owner of the Amberg Group

A l’aide de HPO analyse complète du Groupe Amberg et élaboration des processus et des structures basés sur les piliers d’angles stratégiques

«Avant le début du projet déjà deux piliers d’angle stratégiques importants étaient clairement définis. Par la croissance dans les deux domaines ‘International’ et ‘produits/compétences’ le groupe Amberg doit être préparé pour l’avenir. Dans le projet il s’agissait maintenant d’élaborer les processus et structures adéquats pour que cette croissance devienne échelonnable et puisse se dérouler avec une complexité minimale. Grâce à la démarche fondée dans la méthodologie on pouvait assurer que les solutions élaborées avec l’équipe des responsables pouvaient être réalisées et qu’elles étaient acceptées par les autres collaborateurs. C’étaient en particulier les connaissances profondes dans les branches des consultants qui menaient au fait qu’une certaine confiance pouvait se développer entre les consultants et l’équipe de responsables. Ceci a résulté dans le développement de solutions orientées pratique et réalisables. Rétrospectivement je peux dire que HPO était le partenaire idéal pour le Groupe Amberg!»

Nouvelle organisation avec des proccessus d'entreprise conformes à la stratégie

Branche: Industrie, Construction d'installations

Taille du client: > 300 Mio. CHF de chiffre d'affaires par an

Défis:

• Pertes élevées à cause des déroulements de processus inefficaces
• Quatre sociétés dans trois pays, opérant de façon très individuelle, manque d'utilisation des synergies des produits

Approche:

• Constitution et implantation d'un Business Model adapté à la stratégie
• Nouvelle organisation des processus d'entreprise avec des équipes de clients de tous les endroits au niveau mondial
• Accompagnement dans l'implantation

Résultats:

• Adoption d'une nouvelle organisation internationale
• Identification et report dans le budget de Quick Wins d'une hauteur de 1% du chiffre d'affaires
• Réduction de coûts à moyen terme identifiés de 10% du chiffre d'affaires

Riet Cadonau Managing Directeur, ACS Transport Revenue

Bien préparé pour l’avenir à l’aide d’un modèle d’entreprise compétitif

«Grâce à nos collaborateurs compétents et engagés et notre offre de solutions complète et largement disponible des clients du monde entier nous accordent confiance. C’est la base pour une croissance supérieure à la moyenne. Le turnaround se révèle durable – c’est ce que nos résultats pour les années 2003-2005 montrent. Les changements pris dans les années 2002 et 2003 ont été certes décisifs, mais une base importante pour notre compétitivité d’aujourd’hui. Un de ces changements était le travail selon des processus bien définis.
Au cours de la réalisation de la gestion de processus HPO nous a soutenus de manière efficace. C’est ainsi que HPO a contribué largement à cette histoire de succès.»

Turnaround grâce à une restructuration et une réduction des coûts d'achats

Branche: Industrie, construction d'installations

Taille du client: >100 mio. CHF de chiffre d'affaires par an

Défis:

• Performance Gap d'environ 6.5 mio. CHF
• Positionnement stratégique peu clair
• Complexité des produits et des processus élevés

Approche:

• Mise en place ciblée d'un programme de réduction de coûts de production avec effets à court et moyen termes
• Précision de la stratégie et restructuration des Business procès en conformité avec la stratégie
• Assainissement du portefeuille de produits

Résultats:

• Amélioration du résultat d'exploitation de 7.5 Mio. CHF dont environ 3 Mio. CHF (10% du volume d'achats) représentent la réduction des coûts d'achat
• Mise en oeuvre des processus de business dans les domaines de déroulement de projet et de chaîne de fournisseurs
• Portefeuille de produits optimalisé et défini suivant les besoins du client avec une politique de prix claire et transparente

Richard Flury Vice-président du conseil d’administration et CEO, Kardex Remstar Gruppe

Réorientation à succès pour Bellheimer Metallwerke SARL réalisée avec HPO

„L’engagement de HPO a été profitable pour nous : la Bellheimer Metallwerk SARL a réussi à se restructurer en un an et a posé le fondement pour une croissance rentable et pour des augmentations de productivité continues tout en assurant >300 emplois.
La qualité de livraison et la flexibilité dans la gestion des commandes souvent fluctuantes ont augmenté. Et tout cela bien que le personnel ait été simultanément réduit, la profitabilité fortement améliorée et l’usine complètement réaménagée.
La Bellheimer Metallwerk SARL est aujourd’hui l’usine de référence pour le groupe. Nous essayons maintenant de transférer aux autres usines les connaissances acquises lors de la réorientation. La transparence améliorée ainsi que les processus uniformisés nous permettent de réaliser pas à pas notre vision d’une association d’usines amincie.“

Réduction durable des coûts par l'optimisation de la chaîne des fournisseurs et l'externalisation

Branche: Industrie, Fabrication de composantes

Taille du client: >50 Mio. CHF de chiffre d'affaires par an

Défis:

• Aucune direction de stratégie claire
• Large palette de produits etbasse valeur ajoutée (manque de focalisation des activités commerciales)
• Problèmes de surcharge suite au cycle du marché

Approche:

• Fixation de la Value Proposition et des compétences centrales nécessaires
• Assainissement de la palette de produits
• Focalisation sur les niveaux de valeurs ajoutées avec composantes concurrentiels (réduction des pertes de valeur ajoutée)
• Flexibilisation de la chaîne des fournisseurs par l'établissement de partenaires d'outsourcing ciblés

Résultats:

• Claire Value Proposition avec activités commerciales focalisées
• Réduction durable de coûts de 20%
• Dépendance réduite aux variations du marché grâce à une structure de coûts flexibilisée

Identification systématique et quantification des options stratégiques 

Branche: Industrie de vrac (installations – systèmes – composants) 

Taille du client: > chiffre d'affaires de 240 mio. de CHF p.a. 

Défis:

• Perspectives de croissance limitées sur des marchés bien conquis
• Développement d'une stratégie de croissance pour obtenir une taille signifiante (doublement du chiffre d'affaires en 5 ans) 

Approche:

• Étude de marché de l'industrie des matières plastiques et des substances minérales
• Dérivation des marchés attrayants
• Identification et quantification des options stratégiques 

Durée: 3 mois

Résultats:

• Clarification et accord commun de la situation du marché et de la compétitivité dans l'industrie des matières plastiques et des substances minérales
• Identification et étude des marchés stratégiques et de leurs segments et évaluation selon leur attractivité
• Clarification des possibilités de positionnement ainsi que du profil idéal 'but' et accord commun
• Identification des partenaires d'acquisition possibles et évaluation selon leur attractivité
• Quantification des options stratégiques 

Turnaround grâce à une restructuration et un repositionnement

Branche: Industrie et traitement du métal

Taille du client: >500 Mio. CHF de chiffre d'affaires par an

Défis:

• Deux entreprises avec des pertes élevées pendant 5 ans
• Fusion sous la pression des banques
• Intégration échouée des deux entreprises, nouveau départ après 6 mois sous une nouvelle direction (VR, GL)

Approche:

• Développement de stratégie et design d'entreprise idéal
• Macro et Micro design pour deux centres de compétences
• Design d'une machine d'innovation

Résultats:

• Révocation de la décision de fermeture d'une des entreprises
• Constitution de deux centres de compétence avec un Business Model taillé sur mesures pour chacun, y compris la machine d'innovation
• Amélioration de l'EBIT de 5% du chiffre d'affaires en 10 mois

Marcel Imhof Président du conseil d'administration, Swiss Steel AG

Poser la première pierre pour le succès d’aujourd’hui pour Swiss Steel avec HPO

„HPO a compris notre problème structurel à fonds et l’a radicalement empoigné à la racine. Les déroulements commerciaux étaient orientés en processus et l’efficacité était augmentée.
Grâce aux solutions offertes par HPO plus de 500 emplois ont été sauvés dans l’industrie suisse de l’acier et les conditions pour les gains récoltés ces sept dernières années ont été posées.
La flexibilité du modèle d’entreprise créée il y a 8 ans est encore utilisée. Elle permet à Swiss Steel de profiter de la demande mondiale d’acier. En 2004 nous avons pu réaliser un bénéfice de 5,8%, ce qui est supérieur à la moyenne dans la branche.“

Révision de la stratégie et de la machine d'innovation

Branche: Industrie, industrie métallurgique

Taille du client: Chiffre d’affaires de > 500 millions de FRS p.a.

Défis:

• Révision de la stratégie dans une entreprise couronnée de succès
• Marché cyclique

Approche:

• Révision et précision de la stratégie
• Révision et adaptation du design macro existant, approfondissement du design micro
• Elargissement et approfondissement de la machine d’innovation existante (Modellingplan 5Mi©)

Résultats:

• Compétitivité augmentée durablement par la stratégie avec moins de dépendance du cycle de marché
• Business Development Process pour un pilotage actif de l’entreprise entière institutionnalisé

Walter Hess CEO, Swiss Steel AG

Des facteurs de succès pour une performance durable avec HPO
 
«La base pour la croissance réalisée ces dernières années a été créée par le business design High Performance introduite il y a environ 10 ans. A l’époque l’approche intégrée HPO a beaucoup impressionné et a évité un naufrage de l’industrie suisse de l’acier prétendue morte. Au bout de 10 ans de succès c’était logique de réviser avec HPO la stratégie élaborée et de recourir à leurs compétences spécifiques de la branche. La coopération entre les porteurs de know-how internes, la démarche intégrante et l’approche unique de conseil de HPO ont permis de réaliser ce projet avec succès.»

Dérivation de l'organisation conforme à la stratégie et aux processus

Branche: Enterprise de construction

Chiffre d’affaires annuel: >200 mio. €

Défis:

• Complexité élevée
• Croissance rapide au passé

Approche:

• Positionnement dans le modèle de branche de construction
• Identification d’interfaces pas claires, de chevauchements et de redondances
• Dérivation du modèle de processus d’entreprise
• Développement des variantes d’organisation

Durée:

• 3 mois

Résultats:

• Analyse actuelle claire avec l’identification des potentiels essentiels
• Initiation à l’optimisation du cycle de vie (ancrage de processus &organisation)
• Modèle de processus d’entreprise avec acquisition et soin continus d’une clientèle, ainsi que des interfaces claires entre la responsabilité de clients et la performance économique
• Dérivation de l’organisation conforme à la stratégie et aux processus

Augmentation de la compétence d'innovation grâce à des responsabilités claires

Branche: Automatisation

Taille du client: Chiffre d’affaires d’environ 25 mio. de CHF p.a.

Défis:

• Responsabilités et compétences pas claires, en conséquence beaucoup de frictions dans le développement de produits et dans la production
• Time-to-market insuffisant et pas à pronostiquer

Approche:

• Elaboration d’un modèle d’entreprise conforme à la stratégie et dérivation suivante de la structure d’organisation optimale sur la base du modèle d’entreprise
• Design en détail des processus commerciaux principaux sur la base d’une analyse des points faibles et du modèle d’entreprise élaboré

Résultats:

• Responsabilités et compétences des unités d’organisation définies, interfaces claires
• Processus de développement de produits structuré et la poursuite des tendances (trendmonitoring) existe en détail
• Rapport du projet avec TTC/POC et planification intégrée de toutes les ressources de développement

Gerhard Bachmann CEO, Bachmann electronic

Avec HPO, poser la base pour une continuation du développement d’entreprise couronnée de succès

«L’entreprise Bachmann electronic s’est fortement transformée ces dernières 3 années. Avec HPO nous avons introduit un changement de paradigme qui nous a déplacés de l’orientation traditionnelle vers les clients individuels à une optique plus fortement dirigée sur le marché.
De nos jours nous traitons proactivement des segments de marché individuels et nous pouvons ainsi identifier à temps les exigences de marché futures et les traduire en implantation de nouveaux produits.
Le partenariat avec nos clients est toujours notre centre d’intérêt. Cependant, notre but aujourd’hui est d’offrir nos produits et solutions standard et de limiter la part de personnalisation.
En  HPO nous avons trouvé un partenaire qui apporte une grande expertise de l’environnement international High-Tech mais qui comprend également les besoins d’une moyenne entreprise».

Jürgen Duelli COO, Bachmann electronic

Plus de croissance par une réaction proactive aux exigences au marché

"L'approche intégrée de HPO, l'engagement de l'équipe expérimentée de HPO et finalement la qualification à succès de nos collaborateurs clés avait le résultat que la manière comment nous faisons nos affaires a vraiment changé."

Pilotage augmenté avec des rôles clairs et la possibilité d'utiliser des synergies en commun 

Branche: Industrie 

Taille du client: Chiffre d'affaires de ~400 mio. CHF p.a.  

Défis:

• Groupe évolué à partir d'acquisitions
• 4 entreprises avec un portefeuille de produits chevauchant et sans spécialisation
• Pas de séparation entre l'innovation et le quotidien commercial
• Sentiment d'urgence manquant de la gestion à cause des affaires florissantes 

Approche:

• Dérivation d'une architecture de la performance de marché commune du groupe
• Clarification des rôles de toutes les entreprises
• Modèle de processus commerciaux commun avec des processus uniques pour toutes les entreprises et segments de produits
• Séparation claire entre l'innovation et le quotidien commercial 

Durée: 6 mois

Résultats:

• Modèle de processus commerciaux unique comme base
• Création d'une base pour l'utilisation des synergies dans l'innovation et concernant le portefeuille de produits
• Création de centres de compétences sur la base de processus communs et de structures
• Tous les rôles et compétences clairs 

Introduction des centres de compétence avec l'innovation pilotée ensemble

Branche: Industrie

Chiffre d’affaires annuel: >60 mio €

Défis:

• Structures complexes difficiles à rompre
• Accord manquant dans les projets de développement et portefeuille de services
• Sens d’urgence presque pas visible auprès des dirigeants de l’entreprise, à cause des affaires connaissant un boom
• Processus d’innovation pas clair, à cause des exigences spécifiques permanents des clients

Approche:

• Dérivation d’une architecture de la performance de marché commune et clarification des rôles des entreprises individuelles
• Èlaboration commune d’un modèle de processus d’entreprise avec des processus homogènes pour toutes les entreprises du segment de produits
• Séparation claire innovation - quotidien commercial
• Description détaillée et implémentation du modèle de processus d’entreprise

Durée:

• 6 mois

Résultats:

• Établissement des centres de compétences sur la base des processus et structures communs
• Innovation pilotée en commun et ancrée dans l’organisation
• Entrée homogène dans le segment de produits définie pour des partenaires commerciaux externes et des succursales du groupe

Réduction de la complexité de processus et d' organisation 

Branche: Industrie

Taille du client: > 80 mio. CHF (segment de produit : technique de mesure de processus)  

Défis:

• Coordination manquante entre les unités d'entreprise et les unités de vente
• Organisation développée au cours du temps avec une grande distance et des différences culturelles entre les unités d'entreprise
• Complexité élevée de processus, d'organisation et de produits
• Orientation client manquante 

Approche:

• Étape d'analyse à l'aide des interviews dans toutes les trois unités d'entreprise (France, Danemark, Suisse)
• Développement d'un modèle de processus commerciaux comme base de discussion pour la dérivation des segmentations de processus, des interfaces et des tâches principales (vente, innovation)
• Développement des descriptions de rôles principaux en détail (RMM, Head of CC, responsable du projet etc.) 

Résultats:

• Structure d'organisation claire du segment de produit
• Formation de centres de compétence sur la base de processus et de structures communs
• Rôles et responsabilités clairs
• Base fondée pour l'exploitation de synergies dans l'innovation et dans le portefeuille de produits
• Processus de vente détaillé ancré dans l'organisation 

Oliver Vietze CEO & Chairman Baumer Group

Grâce à HPO une intégration à succès de trois unités d'entreprise dans un segment de produits hautement performant 

"Process Instrumentation (PI)' est un des quatre segments de produits du Baumer Group. PI s'est développé au fil du temps et comprend trois unités d'entreprise en France, au Danemark et en Suisse. Le défi était de fusionner de manière optimale les trois unités d'entreprise et de les intégrer complètement dans un segment de produits au sein du Baumer Group.

Avec HPO et sa méthodologie éprouvée nous avons trouvé un instrument commun pour développer la nouvelle organisation du segment de produits. Une structure d'organisation avec des responsabilités et des interfaces claires pouvait être dérivée sur la base du modèle de processus commerciaux développé avec HPO au cours d'un projet précédent.

La nouvelle organisation exploite les synergies au sein des catégories de produits, surtout dans les domaines de l'innovation et de la production et elle réduit les redondances. La vente a été organisée de manière centrale pour garantir un support compétent et unique aux unités de vente internationales. Les processus et structures facilitent l'intégration des unités d'organisation par une définition claire des responsabilités et créent la base pour d'autres centres de production et unités d'organisation internationales."

Amélioration considérable du résultat et de la liquidité 

Branche: Production de mobilier de bureau 

Taille du client: chiffre d'affaires de ~10 mio. CHF p.a.  

Défis:

• Réduction de personnel de ̃40% nécessaire pour atteindre le break-even/point de survie
• Crise du marché et niveau de liquidation dangereux
• Logistique de stock et production avec une complexité élevée et des inefficacités 

Approche:

• Observation stricte d'une politique de stock et production particulièrement visée
• Réduction extrême de coûts (collaborateurs, achats et coûts généraux)
• Epuration du portefeuille de produits 

Durée: 6 mois

Résultats:

• Réduction de la valeur du stock de 45%, processus de logistique, de planification et de production optimisés et réduits
• Structure de coûts saine, avec un résultat EBIT positif dans l'année 2009, l'année de crise et de réorganisation; amélioration du résultat de 10 points EBIT dans l'année de réorganisation, beaucoup plus élevé dans l'année suivante 

Gianfranco Patelli Président du Conseil d'Administration

Réorganisation initiée avec succès à l'aide de HPO 

«Le marché des mobiliers métallique en Suisse est saturé et, en cas de crise, réagit vite négativement alors qu'il se rétablit que lentement. Après quelques années difficiles pour nos structures internes, nous avons decidé de faire un pas déterminant en avant. Nous avons demandé à HPO de nous coacher concernant le chemin stratégique correct. En plein projet, la crise nous a affectuée, résultant dans 35% de pertes sur le chiffre d'affaires.

Grâce à l'engagement remarquable de nos collaborateurs ainsi que l'efficacité et la focalisation sur l'essentiel de la part de HPO, nous avons réussi de réaliser un EBIT neutre déjà en année de réorganisation et crise, 2009. Ceci avec des coûts de projet gérables pour une entreprise familiale comme la nôtre.

Avec sa méthodologie stricte et l'expertise profonde, HPO nous a soutenu à propos de nos défis stratégiques, logistiques, financiels et opérationnels et a donc pu contribuer de manière décisive au succès de la réorganisation de SARA SA. Suite au turnaround profond, l'entreprise et maintenant financiellement et structurellement saine et peut addresser les défis de la croissance du marché d'une situation interne solide.»

Processus d'entreprise clairs comme base pour une utilisation bénéficiaire des nouvelles technologies 

Branche: Assurance

Taille du client: Chiffre d'affaires de ~300 mio. CHF p.a. avec > 200 000 personnes assurées 

Défis:

• Plusieurs sites économiques avec des déroulements inconsistants
• Responsabilités pas ou peu claires (organisation matrix)
• Des conditions de processus manquantes pour une utilisation prévisible de nouvelles technologies (saisie électronique des données et archivage) 

Approche:

• Élaboration et implémentation d'un modèle d'entreprise correspondant à la stratégie
• Remaniement des processus d'entreprise
• Évaluation détaillée des coûts de processus comme base pour un indice de référence interne 

Durée: 9 mois

Résultats:

• Adoption de nouvelles organisations de processus (séparation entre le soin de la clientèle et la production)
• Centralisation continue de la production sur un site économique
• Réduction de coûts durable de > 3 mio. CHF (~15%) 

Christof Zürcher Executive chairman Atupri health insurance

Poser la première pierre pour un conseil optimal des clients avec HPO

"Nous voulions faire coup double. D'une part nous voulions optimiser notre service clients, d'autre part la réorientation devrait se manifester aussi dans une réduction des coûts réalisée par une élimination des redondances. Grâce à HPO nous avons atteint notre but ambitieux d'optimiser la satisfaction du client en réduisant les coûts bien qu'en théorie cela ne corresponde pas à la pratique courante.

Nous y avons réussi surtout grâce à la professionnalité de HPO. En très peu de temps nous avons introduit un nouveau modèle d'entreprise avec l'objectif clair d'assurer à long terme la qualité de nos services. En plus, nous avons standardisé les déroulements commerciaux et nous avons préparé les processus centraux et de support pour l'intégration de nouvelles technologies.

Le résultat nous montre que nous avons bien agi. D'une part le client n'a plus qu'un seul interlocuteur – one face to the customer – et d'autre part nous pouvons réagir de manière plus flexible aux besoins changeants de marché. Grâce à ce modèle des redondances pouvaient également être éliminées ce qui se manifeste de façon positive dans les coûts d'exploitation."