Potentialorientiertes Innovationsmanagement für Branchenführer

Branche: Chemische Industrie

Klientengrösse: 8 Mrd. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Umfangreiches, undurchsichtiges und komplexes Produktportfolio
• Häufige Doppelspurigkeiten in der Forschung und Entwicklung
• Synergiepotential nicht ausgeschöpft

Vorgehensansatz:

• Erstellen einer Innovations-Architektur zur Schaffung von Transparenz
• Aufzeigen von möglichen Synergiefeldern
• Gezielte Suche nach Doppelspurigkeiten in Entwicklungsaktivitäten

Resultate:

• Entwicklungsportfolio überarbeitet und priorisiert
• Potentielle Synergiefelder identifiziert
• Notwendige Kernkompetenzen zur gezielten Forschung und Entwicklung aufgezeigt
• Zukünftiges Innovations- und Technologiepotential identifiziert & validiert

Check der Innovationsarchitektur im Hinblick auf eine neue Divisionsstruktur

Branche: Industrie

Klientengrösse: > 200 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Optimalen Einsatz der F&E-Ressourcen in der neuen Divisionsstruktur garantieren, ohne divisionsübergreifende Synergien zu verlieren
• Zuordnung der bisherigen F&E-Ressourcen auf die Divisionen und eine verbleibende zentrale Einheit
• Definition von Rollen, Kompetenzen und Verantwortungen der F&E-Abteilung und organisatorische Verankerung
• Zentrale F&E Ressourcen sollen neu die Divisionen in spezifischen Anwendungsgebieten unterstützen

Vorgehensansatz:

• Aufarbeitung der Strategie und der Divisionsstruktur
• Ableitung der künftigen Anforderungen an die F&E-Abteilung
• Erarbeiten einer strategiekonformen Marktleistungsarchitektur und der Innovationsmaschinen der Divisionen
• Definition der Rollen und Verantwortungen
• Identifikation von Detailierungs- und Umsetzungsmassnahmen

Dauer: 4 Monate

Resultate:  

• Strategiekonforme und aufeinander abgestimmte Innovationsmaschine in den Divisionen und zentral
• Klare Rollen, Verantwortungen und Kompetenzen
• Divisionenübergreifende Synergien sichergestellt

Einleitung einer neuen strategischen Ausrichtung

Branche: Weingross- und Detailhandel

Klientengrösse: n.a.

Herausforderung:

• Ungenügende Profitabilitätssituation
• Wegfall Zollschranken gefährdet traditionelle Rolle als Grosshändler im Weingeschäft
• Weinmarkt CH schrumpft und traditioneller Weinfachhandel verliert Marktanteile

Vorgehensansatz:

• Check-up und Massnahmendefinition zur Margenoptimierung
• Coaching des Strategieprozesses auf Stufe Eigentümer, VR, CEO und GL
• Strategieentwicklung 5S© mit Marktuntersuchung

Resultate:

• Differenzierte Diskussion mit VR über mögliche nachhaltige Rollen im europäischen Weingeschäft
• Einleitung einer neuen strategischen Ausrichtung
• Rasch wirksame Ergebnisverbesserung dank eingeleiteten Sofortmassnahmen zur Margenoptimierung

Corinne Fischer VR-Delegierte und CEO, Bataillard & Cie. AG

High Performance im Weinhandel trotz grossen Veränderung des Marktes

„Die Wahl von HPO war eine gute Entscheidung.
Das klare Rollenverständnis zwischen Berater und Geschäftsleitung liess von Anfang an keine Zweifel aufkommen, dass der Ball bei uns liegt.
HPO ist es gelungen, mit gezieltem Coaching und der ungeschminkten Aussensicht einen wesentlichen Beitrag zur strategischen Neuausrichtung zu leisten.“

Armin Bieri Verwaltungsrat, Bataillard & Cie. AG

Mit HPO den Grundstein für die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen gelegt

«Ich war beeindruckt von der effizienten Vorbereitung differenzierter und konsistenter Handlungsoptionen für den Strategiefindungsprozess im Verwaltungsrat von Bataillard. Dadurch wurden wir im Verwaltungsrat in die Lage versetzt, innert kurzer Zeit einen wichtigen Entscheid zur Neuausrichtung des Bataillard-Geschäftes zu fällen.
Das Zusammenspiel zwischen CEO/Geschäftsleitung als Strategieverantwortliche und HPO als Moderator und Sparringpartner hat zu einem sehr guten Ergebnis geführt.»

Nachhaltige Kostenreduktion durch Effizienzsteigerungen ohne Qualitätseinbussen

Branche: Edelstahlherstellung und -Handel

Jahresumsatz: >600 Mio CHF

Herausforderung:

• Aufbau einer strategiekonformen und effizienten Organisation mit minimaler Komplexität und deutlicher Kostenreduktion
• Gleichzeitiges Aufrechterhalten des Daily Business während der Umbauphase 

Vorgehensansatz:

• Strategieüberprüfung
• Unternehmensdesign (Makrodesign)
• Mikro-Design: Prozessbeschreibungen, Organigramme und Schnittstellen-Definitionen im Detail
• Ableitung von Massnahmenlisten für eine nachhaltige Kostenreduktion

Dauer:

• 8 Monate

Resultate:

• Neues Geschäftsprozessmodell mit Rollen, Verantwortlichkeiten und KPI‘s inkl. daraus abgeleiteter Organisation
• Nachhaltige Kostenreduktion durch Stellenabbau und Effizienzsteigerung der Mikroprozesse ohne Qualitätseinschränkungen oder Einbussen der Kundenzufriedenheit

Patrick Lamarque d'Arrouzat CEO, Ugitech S.A.

Mit HPO die Basis für eine nachhaltige Transformation gelegt

"Die Stahlindustrie ist in stetem Umbruch. Auch die Edelstahlprodukte unterliegen den Regeln eines globalisierten, hochkompetitiven Wettbewerbs. Ugitech als Marktführer hat sich zum Ziel gesetzt, seine Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, insbesondere durch eine nachhaltig tiefe Kostenstruktur. HPO mit ihrer fundierten und vielfach geprüften Methodik hat uns ermöglicht, das Projekt auf unseren gesamten Supportbereich sowie die Strukturen der Produktionsbereiche anzuwenden. Ein entschlossenes internes Team und Berater mit hoher Verfügbarkeit und Bereitschaft auf unsere Prozesse einzugehen haben dazu beigetragen, dass wir nach 6 Monaten intensiver Zusammenarbeit die Performance unserer Teams um 25% steigern konnten. Das Geheimnis: Daran glauben! Und vor allem auf Funktionsstufe detailliert arbeiten, um tiefgreifend und effizient zu vereinfachen. In dieser Hinsicht hat HPO mein Vertrauen, weil nur die nachhaltigen Fortschritte zählen."

Strategieerarbeitung und Optimierung der Struktur

Branche: Bau

Klientengrösse: >1 Mrd CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Ungenügende Profitabilität nach Fusion mehrerer Bauunternehmungen

Vorgehensansatz:

• Strategieüberprüfung
• Unternehmensdesign Konzern - Sparten / Divisionen
• Makro- und Mikrodesign repräsentativer Profitcenter (je ein Hochbau, Tiefbau und Untertagebau)
• Umsetzung auf alle ca. 50 Profitcenter durch konzernweite Schulung

Resultate:

• Bereinigung Strategie (Differenz zwischen Strategie und effektiv vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen)
• Neue Spartenstruktur
• Neue Profitcenterstruktur, Reduktion einer Hierarchiestufe
• Resultatverbesserung 5 EBIT-Punkte

Umfassende Prozess- und Performance-Analyse

Branche: Baubranche (Ingenieurwesen Untertagebau, Messsysteme, Versuchsstollen)

Mitarbeiter: ca. 260

Herausforderungen:

• Konzernähnliche Komplexität und Vielfalt trotz „KMU-Grösse“
• Noch zu geringe Nutzung von Synergien innerhalb der Gruppe
• Wachstumsdimensionen bekannt, innerhalb der existierenden Strukturen jedoch nicht zu bewältigen
• Business Development und Innovation auf Stufe der Gruppe nicht ausreichend verankert

Vorgehensansatz:

• Ist-Analyse der Prozesse und Leistungen
• Identifikation der wesentlichen Geschäftsfelder „Dienstleistungen“ und „Systeme“
• Gemeinsame Erarbeitung und Bewertung von Organisationsvarianten zur Realisierung der Wachstumsziele
• Umsetzung Variante bis auf Stufe Detailprozess, IT-Anforderung und Stellenbeschreibung

Dauer:

• 16 Monate (mit Pausen)

Resultate:

• Geschäftsprozessmodelle und Detailprozesse für „Dienstleistungen“ und „Systeme“ definiert
• Organisatorische Optimierungen umgesetzt
• Kundengewinnung & -betreuung im Bereich Engineering mit klaren Schnittstellen zur „Produktion“ aufgebaut

Felix Amberg Präsident und Inhaber der Amberg Group

Mit HPO die gesamte Amberg Group analysiert und auf die Strategischen Eckpfeiler abgestützte Prozesse sowie Strukturen erarbeitet

«Bereits vor Projektbeginn waren zwei wesentliche Strategische Eckpfeiler für die Amberg Group klar definiert. Durch Wachstum in den beiden Dimensionen „International“ und „Produkte / Kompetenzen“ soll die Amberg Group auf die Zukunft vorbereitet werden. Im Projekt ging es nun darum, die passenden Prozesse und Strukturen zu erarbeiten, so dass dieses Wachstum skalierbar und mit minimaler Komplexität erfolgen kann.
Durch das methodisch fundierte Vorgehen konnte sichergestellt werden, dass die mit dem Führungsteam erarbeiten Lösungen auch umsetzbar waren und von den anderen Mitarbeitern mitgetragen wurden. Besonders die vertieften Branchenkenntnisse der HPO Berater führten dazu, dass zwischen Berater und Führungsteam rasch ein Vertrauen aufgebaut wurde. Dieses ermöglichte in der Folge die Erarbeitung von praxisorientierten und realisierbaren Lösungen. Rückblickend kann ich sagen, dass HPO der richtige Partner für die Amberg Group war!»

Neue Organisation mit strategiegerechtem Geschäftsmodell

Branche: Industrie, Anlagenbau

Klientengrösse: >300 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Hohe Verluste infolge ineffizienter Prozessabläufe
• Vier Gesellschaften in drei Ländern, sehr individuell operierend, mangelnde Nutzung von Produktsynergien

Vorgehensansatz:

• Erarbeitung und Implementierung eines strategiegerechten Geschäftsmodells
• Neugestaltung der Unternehmensprozesse mit Kundenteams aus allen Standorten weltweit
• Umsetzungsbegleitung

Resultate:

• Verabschiedung neue internationale Organisation
• Identifizierte und ins Budget übertragene Quick Wins von 1% des Umsatzes
• Identifizierte mittelfristige Kostenreduktionen von >10% des Umsatzes

Riet Cadonau Managing Director, ACS Transport Revenue

Mit einem konkurrenzfähigen Geschäftsmodell für die Zukunft gerüstet

«Dank unseren kompetenten, engagierten Mitarbeitenden und unserem umfassenden und hoch verfügbaren Lösungsangebot schenken uns Kunden weltweit ihr Vertrauen. Das ist die Basis für überdurchschnittliches Wachstum. Der Turnaround erweist sich als nachhaltig – dies zeigen unsere Resultate 2003-2005. Die konsequent vorgenommenen Veränderungen in den Jahren 2002 und 2003 waren zwar einschneidend, aber eine wichtige Grundlage für unsere heutige Wettbewerbsfähigkeit. Eine dieser Veränderung war das Arbeiten nach definierten Prozessen.
Bei der Realisierung des Process Management hat uns HPO wirkungsvoll unterstützt. Damit hat HPO einen wertvollen Beitrag zu dieser Erfolgsgeschichte geleistet.»

Turnaround durch Restrukturierung & Purchasing Cost Reduction

Branche: Industrie, Anlagenbau

Klientengrösse: >100 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Performance Gap von ~6.5 Mio. CHF
• Unklare strategische Ausrichtung
• Hohe Produkt- & Prozesskomplexität

Vorgehensansatz:

• Gezieltes Aufsetzen eines Purchasing Cost Reduction Programms mit kurz- & langfristiger Wirkung
• Strategiepräzisierung und strategiekonformes Reengineering der Business Prozesse
• Bereinigung des Produktportfolios

Resultate:

• Ergebnisverbesserung um 7.5 Mio. CHF, davon Einkaufskostenreduktion von ~ 3.0 Mio. CHF (entspricht ~10% des Einkaufvolumens)
• Implementierung von Business Prozessen in den Bereichen Projektabwicklung & Supply Chain
• Gestrafftes & auf Kundenbedürfnisse abgestimmtes Produktportfolio mit klarer & transparenter Preispolitik

Richard Flury Vizepräsident des VR und CEO, Kardex Remstar International Gruppe

Mit HPO erfolgreiche Neuausrichtung der Bellheimer Metallwerk GmbH realisiert

„Der Einsatz von HPO hat sich für uns gelohnt: Die Bellheimer Metallwerk GmbH hat innert Jahresfrist die Wende geschafft und mit >300 gesicherten Arbeitsplätzen das Fundament für ein kosteneffizientes Wachstum und kontinuierliche Produktivitätssteigerungen des Werkes gelegt.
Die Lieferqualität und die Flexibilität im Umgang mit schwankender Auftragslage wurde erhöht. Und dies obwohl gleichzeitig der Personalbestand reduziert, die Profitabilität deutlich verbessert und das Werk vollständig neu ausgerichtet wurde. Die Bellheimer Metallwerk GmbH ist heute das Referenzwerk der Gruppe. Wir versuchen nun, die bei der Neuausrichtung gewonnenen Erkenntnisse auf die anderen Werke zu transferieren. Die verbesserte Transparenz sowie die vereinheitlichten Prozesse erlauben es uns, unsere Vision eines schlanken Werksverbundes schrittweise zu realisieren.“

Nachhaltige Kostenreduktion durch Optimierung Supply Chain & Outsourcing

Branche: Industrie, Komponentenfertigung

Klientengrösse: >50 Mio CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Keine klare strategische Ausrichtung
• Breite Produktpalette und hohe Wertschöpfungstiefe (mangelnde Fokussierung der Geschäftstätigkeit)
• Auslastungsprobleme infolge Zyklizität des Marktes

Vorgehensansatz:

• Festlegung der Value Proposition und der notwendigen Kernkompetenzen
• Bereinigung der Produktpalette
• Fokussierung auf Wertschöpfungsstufen mit wettbewerbsfähigen Kompetenzen (Reduktion Wertschöpfungstiefe)
• Flexibilisierung der Supply Chain durch gezielten Aufbau von Outsourcing Partnern

Resultate:

• Klare Value Proposition mit fokussierter Geschäftstätigkeit
• Nachhaltige Kostenreduktion um 20%
• Reduzierte Abhängigkeit von Marktschwankungen aufgrund flexibilisierter Kostenstruktur

Systematische Identifikation und Quantifikation strategischer Optionen

Branche: Schüttgutindustrie (Anlagen - Systeme - Komponenten)

Klientengrösse: 240 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Limitierte Wachstumsaussichten in erschlossenen Märkten
• Erarbeitung einer Wachstumsstrategie zur Erlangung der kritischen Grösse (Verdoppelung des Umsatzes innerhalb von 5 Jahren)

Vorgehensansatz:

• Durchführung einer Marktuntersuchung der Mineral- und Kunststoff-Industrie
• Ableitung attraktiver Zielmärkte
• Identifikation und Quantifikation strategischer Optionen

Dauer: ~3 Monate

Resultate:

• Markt- und Wettbewerbssituation in der Mineral- und Kunststoff-Industrie geklärt und gemeinsam getragen
• Strategisch relevante Zielmärkte und ihre Segmente identifiziert, untersucht und nach Attraktivität bewertet
• Positionierungsmöglichkeiten sowie Idealprofil "Target" geklärt und gemeinsam getragen
• Mögliche Akquisitionspartner identifiziert und nach Attraktivität bewertet
• Strategische Optionen quantifiziert

Turnaround durch Restrukturierung und Neuausrichtung

Branche: Industrie, Metallverarbeitung

Klientengrösse: >500 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• 2 Unternehmen mit hohen Verlusten über 5 Jahre
• Fusion unter dem Druck der Banken
• Missglückte Integration der beiden Werke, Neustart nach 6 Monaten mit neuer Führung (VR, GL)

Vorgehensansatz:

• Strategieerarbeitung & idealer Unternehmensdesign
• Makro-und Mikro-Design für 2 Kompetenzzentren
• Design Innovationsmaschine

Resultate:

• Widerruf Beschluss Schliessung eines Werkes
• Bildung zweier Kompetenzzentren mit je massgeschneidertem Geschäftsmodell inkl. Innovationsmaschine
• EBIT-Verbesserung um 5% des Umsatzes in 10 Monaten

Marcel Imhof Vorsitzender der Geschäftsleitung, Swiss Steel AG

Mit HPO den Grundstein für den heutigen Erfolg der Swiss Steel gelegt

„HPO hat das strukturelle Problem à fonds verstanden und radikal bei der Wurzel gepackt. Die Geschäftsabläufe wurden prozessorientiert ausgerichtet und auf Effizienz getrimmt.
Dank den Lösungsansätzen von HPO wurden in der Schweizer Stahlindustrie mehr als 500 Arbeitsplätze gerettet und die Voraussetzungen für die in den letzten 7 Jahren erzielten Gewinne gelegt.
Die Flexibilität des vor acht Jahren geschaffenen Geschäftsmodells wird weiterhin genutzt. Sie erlaubt es Swiss Steel von der weltweiten Stahlnachfrage zu profitieren. In 2004 haben wir eine für die Branche überdurchschnittliche Umsatzrendite von 5,8% ausweisen können.“

Review von Strategie und Innovationsmaschine

Branche: Industrie, Metallverarbeitung

Klientengrösse: >1 Mrd CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Strategieüberprüfung bei einem höchst erfolgreichen Unternehmen
• Zyklisches Marktumfeld

Vorgehensansatz:

• Strategieüberprüfung und -präzisierung
• Überprüfung und Anpassung vom bestehenden Makro-Design sowie Vertiefung des Mikro-Designs
• Erweiterung und Vertiefung der bestehenden Innovationsmaschine (Modellingplan 5Mi©)

Resultate:

• Wettbewerbsfähigkeit durch Strategie mit weniger Abhängigkeit vom Marktzyklus nachhaltig gesteigert
• Business Development Prozess zur aktiven Steuerung vom gesamten Unternehmen institutionalisiert

Walter Hess CEO, Swiss Steel AG

Dank HPO Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Performance

«Die Basis für das in den letzten Jahren erzielte Wachstum wurde mit dem vor rund 10 Jahren durchgeführten «High Performance Business Design» geschaffen. Damals beeindruckte die integrierte Vorgehensweise von HPO, welche die totgesagte Schweizer Stahlindustrie vor dem Untergang bewahrt hatte. Es war deshalb nur konsequent, die angedachte Strategieüberprüfung nach 10 erfolgreichen Jahren wiederum mit HPO durchzuführen und auf deren spezifische Branchenkompetenz zurückzugreifen. Das Zusammenspiel zwischen internen Know-how-Trägern, dem ganzheitlichen Vorgehen und dem einmaligen Beratungsansatz von HPO hat auch dieses Projekt zu einem Erfolg geführt.»

Ableitung strategie- und prozesskonforme Organisation

Branche: Bauunternehmen

Jahresumsatz: >200 Mio. Euro

Herausforderungen:

• Hohe Komplexität
• Schnelles Wachstum in der Vergangenheit

Vorgehensansatz:

• Positionierung im Branchenmodell Bau
• Identifikation von unklaren Schnittstellen, Überlappungen und Doppelspurigkeiten
• Ableitung Geschäftsprozessmodell
• Erarbeitung organisatorischer Varianten

Dauer:

• 3 Monate

Resultate:

• Saubere Ist-Analyse mit Identifikation wesentlicher Potentiale
• Initiierung Lebenszyklusoptimierung (Prozess- & organisatorische Verankerung)
• Geschäftsprozessmodell mit durchgängiger Kundengewinnung & -betreuung, sowie klaren Schnittstellen zwischen Kundenverantwortung und Leistungserbingung
• Ableitung strategie- & prozesskonforme Organisation

Steigerung der Innovationsfähigkeit dank eindeutig geklärten Verantwortungen

Branche: Automatisierung

Klientengrösse: ca. 25 Mio CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Verantwortungen & Kompetenzen unklar, dadurch viele Reibungsverluste in der Produktentwicklung und in der Leistungserstellung
• Ungenügende und nicht prognostizierbare Time-to-market

Vorgehensansatz:

• Erarbeiten eines strategiekonformen Geschäftsmodells mit Ableiten der optimalen Organisationsstruktur
• Detaildesign der wesentlichen Geschäftsprozesse auf der Grundlage einer Schwachstellenanalyse und des erarbeiteten Geschäftsmodells

Resultate:

• Verantwortungen & Kompetenzen der Organisationseinheiten geklärt, Schnittstellen geklärt
• Strukturierter Produktentwicklungsprozess inkl. Trendmonitoring im Detail vorhanden, in Umsetzung
• Projekt-Reporting mit TTC/POC und integrierte Planung aller Entwicklungsressourcen in Umsetzung

Gerhard Bachmann CEO, Bachmann electronic

Mit HPO die Basis für eine weiterhin erfolgreiche Unternehmensentwicklung gelegt

«Das Unternehmen Bachmann electronic hat sich innerhalb der letzten 3 Jahre stark verändert. Gemeinsam mit HPO haben wir einen Paradigmenwechsel eingeleitet, der uns von der traditionellen Ausrichtung auf Einzelkunden hin zu einer stärkeren Marktorientierung geführt hat.
Heute bearbeiten wir einzelne Marktsegmente proaktiv und können so zukünftige Marktanforderungen frühzeitig identifizieren und in neue Produkte umsetzen.
Die Partnerschaft mit unseren Kunden steht noch immer im Mittelpunkt, doch unser Ziel ist es heute, unsere Standardprodukte und Lösungen einzusetzen und den Anteil des „Customizings“ klein zu halten.
Wir haben in HPO den Partner gefunden, der einerseits eine hohe Expertise im internationalen High-Tech Umfeld mitbringt, aber auch die Bedürfnisse eines mittelständischen Unternehmens und Unternehmers versteht».

Jürgen Duelli COO, Bachmann electronic

Mehr Wachstum durch proaktives Reagieren auf Marktanforderungen

«Der ganzheitliche HPO-Ansatz, das Engagement des eingespielten HPO-Teams und letztendlich die erfolgreiche Befähigung unserer Schlüsselmitarbeiter hat dazu geführt, dass die Art, wie wir unser Geschäft betreiben, sich tatsächlich verändert hat.»

Mit klaren Rollen die Führbarkeit erhöht und die gemeinsame Nutzung von Synergien ermöglicht

Branche: Industrie

Klientengrösse: ~400 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Gruppe akquisitorisch gewachsen
• Vier Unternehmen mit überlappendem Produktportfolio und ohne Spezialisierung
• Keine Trennung zwischen Innovation und Tagesgeschäft
• Fehlendes Dringlichkeitsgefühl im Management wegen boomendem Geschäft

Vorgehensansatz:

• Herleitung einer gemeinsamen Marktleistungsarchitektur der Gruppe
• Klärung der Rollen der einzelnen Unternehmen
• Gemeinsames Geschäftsprozessmodell mit einheitlichen Prozessen für sämtliche Unternehmen und Produktesegmente
• Saubere Trennung zwischen Innovation und Tagesgeschäft

Dauer: 6 Monate

Resultate:  

• Einheitliches Geschäftsprozessmodell als Basis
• Grundlage geschaffen zur Nutzung von Synergien in der Entwicklung und bezüglich des Produktportfolios
• Bildung von Kompetenzzentren auf der Basis gemeinsamer Prozesse und Strukturen
• Durchwegs geklärte Rollen und Zuständigkeiten

Einführung von Kompetenzzentren mit gemeinsam gesteuerter Innovation

Branche: Industrie

Jahresumsatz: >60 Mio €

Herausforderungen:

• Akquisitorisch gewachsene, schwer zu durchbrechende Strukturen
• Mangelnde Abstimmung bei Entwicklungsprojekten und Leistungsportfolio
• Sense of urgency bei den Geschäftsführern der Unternehmen kaum vorhanden, da boomendes Geschäft
• Innovationsprozess unklar, da praktisch immer kundenspezifische Anforderungen

Vorgehensansatz:

• Herleitung einer gemeinsamen Marktleistungsarchitektur und Klärung der Rollen der einzelnen Unternehmen
• Gemeinsames Erarbeiten eines Geschäftsprozessmodells mit einheitlichen Prozessen für sämtliche Unternehmen des Produktsegments
• Saubere Trennung zwischen Innovation und Tagesgeschäft
• Detaillierung und Umsetzung des Geschäftsprozessmodells

Dauer:

• 6 Monate

Resultate:

• Bildung von Kompetenzzentren auf der Basis gemeinsamer Prozesse und Strukturen
• Gemeinsam gesteuerte Innovation organisatorisch verankert
• Ein einheitliches Einflugsfenster in das Produktsegment für externe Vertriebspartner und die Landesgesellschaften der Gruppe definiert

Reduktion der Prozess- und Organisationskomplexität

Branche: Industrie

Klientengrösse: > 80 Mio. CHF p.a. (Produktsegment: Prozessmesstechnik)

Herausforderungen:

• Fehlende Koordination unter Business Units und Sales Units
• Historisch gewachsene Organisation mit grosser Distanz und kulturellen Unterschieden zwischen den Business Units
• Hohe Komplexität der Prozesse, Organisation und Produkte
• Mangelhafte Kundenorientierung

 Vorgehensansatz:

• Interview-basierte Analysephase in allen drei Business Units (Frankreich, Dänemark, Schweiz)
• Erstellung eines Geschäftsprozessmodells als Diskussionsbasis für die Herleitung der Prozesssegmentierungen, Schnittstellen und Hauptaufgaben (Verkauf, Innovation)
• Entwicklung der wichtigsten Rollenbeschreibungen im Detail (RMM, Head of CC, Projektleiter u.a.m.)

Resultate:

• Klarer Organisationsaufbau des Produktesegments
• Bildung von Kompetenzzentren auf Basis gemeinsamer Prozesse und Strukturen
• Klare Rollen und Zuständigkeiten
• Basis geschaffen für Nutzung von Synergien in der Entwicklung und im Produkteportfolio
• Organisatorisch verankerter und detaillierter Verkaufsprozess 

Oliver Vietze CEO & Chairman Baumer Group

Mit HPO drei Business Units erfolgreich zu einem leistungsfähigen Produktsegment integriert

"Process Instrumentation (PI) ist eines von vier Produktsegmenten der Baumer Group. PI ist historisch gewachsen, mit drei Gesellschaften in Frankreich, Dänemark und der Schweiz. Die Herausforderung war, die drei Gesellschaften optimal zusammenzuführen und vollständig in ein Produktsegment in der Baumer Group zu integrieren.

Mit HPO und der stringenten HPO-Methodik fanden wir eine gemeinsame Sprache, um die neue Organisation des Produktsegments zu entwickeln. Auf Basis des bereits früher mit HPO entwickelten Baumer Geschäftsprozessmodells konnte die Geschäftsarchitektur mit klaren Verantwortungen und Schnittstellen hergeleitet werden.

Die neue Organisation nutzt die Synergien innerhalb der Produktkategorien, vor allem in den Bereichen Entwicklung und Produktion, und vermindert Doppelspurigkeiten. Der Verkauf wurde zentral organisiert, um den internationalen Sales Units einen einheitlichen und kompetenten Support zu garantieren. Die Prozesse und Strukturen erleichtern die Integration der Business Units durch die klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten und legen die Basis für weitere internationale Produktionsstätten und Business Units."

Deutliche Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung

Branche: Büromöbelproduktion

Klientengrösse: ~ 10 Mio. CHF Umsatz p.a.

Herausforderung:

• Personalreduktion um ~40% nötig um Break-even / Überlebenspunkt zu erreichen
• Marktkrise und gefährliches Liquiditätsniveau
• Lager und Produktionslogistik mit hoher Komplexität und Ineffizienzen

Vorgehensansatz:

• Strenge Einhaltung von gezielt aufgesetzte Lager- und Produktionspolitik
• Extreme Kostenreduktion (Mitarbeiter, Einkauf- und generelle Kosten)
• Produktportfolio-Bereinigung

Dauer:

• 6 Monate

Resultate:

• Lagerwertreduktion um 45%, gestraffte und optimierte Logistik-, Planungs- und Produktionsprozesse
• Gesunde Kostenstruktur, mit einem positiven EBIT-Resultat schon im Krisen- und Reorganisationsjahr 2009, Ergebnisverbesserung um 10 EBIT-Punkte im Reorganisationsjahr, weit höher im Folgejahr
• Klare strategische Ausrichtung

Gianfranco Patelli Verwaltungsratspräsident SARA SA

Mit HPO die Reorganisation erfolgreich eingeleitet

"Der Markt für Bürostahlmöbel in der Schweiz ist gesättigt und reagiert schnell nach unten in der Krise, erholt sich aber nur langsam nach einer solchen. Nach einigen schwierigen Jahren für unsere internen Strukturen haben wir uns entschieden, einen dezidierten Schritt nach vorne zu machen. Wir haben HPO angefragt, die SARA SA hinsichtlich des strategisch richtigen Weges zu coachen. Mitten im Projekt hat uns die Krise erreicht und 35% zusätzliche Umsatzeinbussen verursacht.

Dank des grossen Einsatzes unserer Mitarbeitenden und sowie der Effizienz und Konzentration auf das Wichtigste von Seiten HPO, konnten wir schon im Reorganisation- und Krisenjahr 2009, einen neutralen EBIT liefern. Dies mit Projektkosten, die für eine Familienfirma wie unsere tragbar waren.

HPO konnte dank ihrer strikten Methodik und breiten Erfahrung einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg der Reorganisation von SARA SA leisten, und hat uns auf unseren strategischen, sowie auf unseren logistischen, finanziellen und operationellen Baustellen unterstützt.

Die Firma ist nach dem profunden Turnaround jetzt finanziell und strukturell gesund und kann sich den Herausforderungen des Marktwachstums aus einer stabilen innere Situation heraus widmen."

Klare Unternehmensprozesse als Basis für gewinnbringenden Einsatz von neuen Technologien

Branche: Versicherung

Klientengrösse: ~ 300 mCHF Umsatz p.a. mit > 200‘000 Versicherten

Herausforderungen:

• Mehrere Standorte mit inkonsistenten Abläufen
• Unklare Verantwortungsbereiche (Matrixorganisation)
• Mangelnde Prozessvoraussetzungen für den absehbaren Einsatz neuer Technologien (elektronische Datenerfassung und Archivierung) 

Vorgehensansatz:

• Erarbeitung und Implementierung eines strategiegerechten Geschäftsmodells
• Neugestaltung der Unternehmensprozesse
• Detaillierte Prozesskostenrechnung als Basis für internen Benchmark

Dauer: 9 Monate

Resultate:

• Verabschiedung neuer Prozessorganisation (Trennung zwischen Kundenbetreuung und Leistungsverarbeitung)
• Weitgehende Zentralisierung der Leistungsverarbeitung an einem Standort
• Nachhaltige Kostenreduktion von > 3 Mio CHF (~ 15%)

Christof Zürcher Vorsitzender Geschäftsleitung Atupri Krankenkasse

Mit HPO den Grundstein für eine optimale Kundenberatung gelegt

"Wir wollten zwei Fliegen auf einen Streich schlagen. Einerseits wollten wir unseren Kundenservice optimieren, andererseits sollte sich die Neuausrichtung auch in einer Kostenreduktion niederschlagen, indem Doppelspurigkeiten ausgemerzt werden. Auch dank HPO haben wir dieses ambitiöse Ziel erreicht, obwohl dies gemäss Theorie nicht der gängigen Praxis entspricht – optimieren der Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Kostensenkung. Wir haben dies nicht zuletzt durch die Professionalität von HPO geschafft. Innert kurzer Zeit haben wir ein neues Geschäftsmodell – mit dem klaren Ziel der langfristigen Sicherstellung unserer Servicequalität – eingeführt. Zudem standardisierten wir die Geschäftsabläufe und machten die Kern- und Supportprozesse fit für den Einsatz von neuen Technologien. Das Resultat zeigt uns, dass wir richtig gehandelt haben. Einerseits hat der Kunde nur noch eine Ansprechperson – one face to the customer – und andererseits können wir flexibler auf die sich wandelnden Marktbedürfnisse reagieren. Dank diesem Modell konnten auch Doppelspurigkeiten eliminiert werden, was sich positiv auf die Betriebskosten auswirkt."